7 ting som du sikkert ikke ved om teamudvikling

Ledelse kræver erfaring og forståelse for teamudvikling, og her er 7 ting du sikkert ikke ved om teamudvikling og ledelse, der spiller en afgørende rolle for succes.

Det er min erfaring, at de fleste ledere ønsker at skabe resultater kunderne værdsætter, og skabe forhold, der giver tilfredse medarbejderne. Men der er 7 ting de fleste ledere ikke ved om teamudvikling.

Lederskab handler i bund og grund om erfaring. Erfaring med mennesker og de dynamikker, der eksisterer mellem mennesker samt erfaring med opgaver, projekter, aktiviteter og ressourcer og hvordan alle disse løse dele i en hverdag spiller bedst muligt sammen.

(Book et foredrag eller workshop om teamudvikling)

Ledelse handler også om at skabe resultater samtidig med, at kunderne og medarbejderne er tilfredse med henholdsvis resultaterne, samt det at skabe resultaterne. For at sikre sig at kunderne er tilfredse med leverancen har vi som ledere brug for at være i dialog med kunderne, så vi sikrer at vi skaber en reel værdi for kunden, og de ikke blot er modtagere af vores leverancer. Det samme gælder overfor medarbejderne, at vi gennem dialog sikrer os at medarbejderne har den rette autonomi og de rette kompetencer.

Det er gennem udviklingen af teamet, du udvikler den enkelte medarbejder og selve teamet, og dermed evnen til at levere den rette værdi til kunderne. Men hvis vi som ledere har en beslutningsbias omkring teamudvikling, hvis teamet har blinde vinkler omkring samarbejde og værdiskabelse, eller hvis vi tror at vi har de rette kompetencer, ja så mangler der lige præcis de ekstra 20% effektivitet, innovation, vidensdeling og forandringsevne for at skabe ekstraordinære resultater.

Du kan læse en artikel og lytte til en podcast-episode om hvert af nedenstående emner, hvor den første artikel er en basis-artikel for de øvrige emner.

I denne artikel får du en beskrivelse af de grundlæggende forskelle mellem arbejdsgrupper og teams, og hvorfor denne sondring er kritisk for ledere, der ønsker at maksimere deres ressource-investering og fremme holdudvikling. Arbejdsgrupper karakteriseres ved individuel ansvarlighed, opgavefokuseret arbejde, og en tendens til at følge en mere lineær udviklingssti uden markante skift. På den anden side, forener ægte teams sig om et fælles formål, med en høj grad af indbyrdes afhængighed og kollektiv ansvarlighed. De er kendetegnet ved dynamisk kommunikation, fleksible roller og en evne til at håndtere kompleksitet og innovation. Forskellen understreger vigtigheden af at udvikle et læringsfællesskab og lederstil, der fremmer tillid, samarbejde og kontinuerlig udvikling for at opnå ægte teamwork og de tilhørende fordele.

(Klik her for at læse mere om hvorfor det er vigtigt at kende til forskellen mellem grupper og teams)

I denne artikel får du en uddybning af hvordan kernekompetencer – de unikke evner, der skaber vores professionelle identitet – spiller en afgørende rolle i teamudvikling og hvordan de i pressede situationer kan blive udfordret, forvrænget og i værste fald skabe unødige misforståelser og konflikter. Du vil lære mere om dynamikken mellem personlig udvikling og teamdynamik, og få indsigt i, hvordan forandringer og kompleksitet kan forvanske eller fordreje disse kompetencer, hvilket fører til både personlige og kollektive udfordringer for både teamet og kunderne.

Artiklen udkommer den 6. maj 2024.

(Klik her for at læse artiklen)

Denne artikel kan du læse om den styrkelse af samarbejdet der kan opstå, når teamet er enige om at leve op til kunderne forventninger. Det kræver både at man som team interesserer sig for, hvad kunderne ønsker sig og hvad der reelt skaber værdi for kunderne, samt det at finde sammen i teamet om at leve op til dette kundeløfte. Ved at skulle imødekomme forventninger overfor kundern, bliver teamet nødt til at afstemme forventninger overfor hinanden.

Artiklen udkommer den 13. maj 2024.

(Klik her for at modtage artiklen i din indbakke når den udkommer)

I denne artikel belyses den kritiske balance mellem teamwork, kultur og strategi som nøglefaktorer for en virksomheds succes og fremtidige retning. Den understreger, at mens strategier giver en klar retning og plan for virksomhedens mål, er kulturen – de delte værdier, overbevisninger og adfærd – fundamentet, der påvirker implementeringen af disse strategier. En stærk og positiv kultur fremmer engagement, loyalitet og produktivitet, men kan være udfordrende at justere eller udvikle sammenlignet med strategier. Jeg vil argumentere for, at kulturen har en overlegen indflydelse på virksomhedens langsigtede succes, idet en effektiv strategi, der ikke understøttes af kulturen, vil møde modstand og potentielt mislykkes.

Artiklen udkommer den 27. maj 2024.

(Klik her for at modtage artiklen i din indbakke når den udkommer)

Denne artikel belyser, hvordan personlighed spiller en central rolle i teamudvikling, opgaveløsning, og håndtering af konflikter gennem forskelligartede tilgange og reaktioner. Personligheden, formet fra barndommen for at navigere i sociale interaktioner og opfylde basale behov, influerer direkte på individuelle motivationer, aversioner, og præferencer, hvilket videreformer vores kompetencer. Dette fører til varierede metoder for opgaveløsning og konflikthåndtering blandt teammedlemmer, ofte med modsatrettede strategier. Ved at anerkende og udnytte den enkeltes unikke bidrag kan ledere skabe balancerede teams, hvor forskellige styrker og arbejdsstile komplementerer hinanden for at nå fælles mål og fremme organisationens langsigtede succes.

Artiklen udkommer den 3. juni 2024.

(Klik her for at modtage artiklen i din indbakke når den udkommer)

Artiklen understreger vigtigheden af kontinuerlig kompetenceudvikling inden for teams og pointerer, at det ofte overses efter ansættelse. Mens rekrutteringsprocessen fokuserer på at identificere kandidaters kompetencer, mangler der en tilsvarende indsats for at udvikle medarbejdernes kompetencer løbende. Dette kan hæmme en virksomheds evne til at nå sine strategiske mål, da strategier kræver specifikke kompetencer for at blive effektivt implementeret. Artiklen fremhæver seks strategier for kompetenceudvikling: selvbevidsthed, vidensopbygning, praktisk anvendelse, feedback og tilpasning, integration og vanedannelse, samt videregående mestring. Disse strategier er afgørende for at forbedre teamets effektivitet og dynamik, strategisk implementering, samt at øge medarbejderengagement og -loyalitet.

Artiklen udkommer den 10. juni 2024.

(Klik her for at modtage artiklen i din indbakke når den udkommer)

Artiklen belyser vigtigheden af tillid, psykologisk tryghed og autonomi som centrale elementer i udviklingen af effektive teams. Tillid ses som en grundlæggende menneskelig kvalitet, der er afgørende for at etablere og vedligeholde stærke relationer både på det personlige og professionelle plan. Den understreger, at tillid og psykologisk tryghed ikke kun fremmer samarbejde og social sammenhængskraft, men også faciliterer kommunikation og gør det muligt for teammedlemmer at udtrykke ideer frit, hvilket fører til innovation og kreativitet. Jeg mener, at autonomi og de rette kompetencer hos medarbejdere skaber tillid og tryghed.

Artiklen udkommer den 17. juni 2024.

(Klik her for at modtage artiklen i din indbakke når den udkommer)

Hvis du arbejder med Enneagrammet, vil denne erfaring støtte dig med alle 7 områder. Vores kunder anvender os til udvikling af teams, hvor vi også anvender vores specialistviden inden for Enneagrammet. Dette har blandt andet medført, at vi har udviklet en række modeller, værktøjer og procedurer inden for teamudvikling, der også trækker på den viden Enneagrammet stiller til rådighed.

Vi har udviklet denne model, der vise de fem faser som et hold gennemgår fra faserne for gruppearbejde, til læringsfællesskaber til teamarbejde. Der er stor forskel på, hvilke kompetencer, der er brug for når holdet befinder sig i hver af de respektive faser, og når du kombinerer dine viden fra Enneagrammet med viden om faserne – som vi også kalder modenhedsfaserne – vil du kunne anvende dine ressourcer optimalt. Dermed undgår du at være overambitiøs med dine teamudviklingsaktiviteter og/eller underambitiøs. Samtidig kan der opstå en helt ny form for effektiv gruppedynamik når alle engagerer sig i at udvikle den enkelte og teamet sammen.

Vi har udviklet modellen med udviklingscirklen for at illustrere, hvor vi alle gennemgår forskellige stadier i vores udvikling og at fasen med accept er den altafgørende for at en forandring kan ske. Vi har lånt principperne fra sundhedsvæsenet, der har stor erfaring med vigtigheden af, at en patient accepterer sin sygdoms-situation før helbredelse og hjælp kan gøre den helt rigtige forskel. Ved at anvende accept-psykologien fra Enneagrammet vil ledere og deres team langt hurtigere opnå stadiet med accept.

Vi har udviklet preskurven, der forklarer sammenhænge mellem vores kernekompetencer og pres. I denne sammenhæng findes der fire stadier, fra komfort, læring, panik til exit og hvor ledere og teams med fordel kan lære at komme tilbage til komfort og læring, når de har været i panik og exit længe nok. Hver af de ni typer i Enneagrammet bevæger sig på hver sin unikke måde i disse stadier og dermed kan Enneagrammet være en præcis og udviklende guide til at genskab balancen efter en periode med pres og stress.

Vi har udviklet kompetenceniveauerne, der er en kombination af “Niveauerne for selvindsigt, udviklet af Don Riso og Russ Hudson”, “10 Ways, Udviklet af James Flaherty”, Robert Kegan’s tankesæt om “Adult Development” samt typerne i Enneagrammet. Det er således en meget unik model, der giver indsigt i hvordan voksne udvikler nye færdigheder, hvilket hjælper ledere og deres team til at udvikle kompetencerne i den rigtige rækkefølge og bygger dermed fundamentet for kompetenceudvikling.

Vi har udviklet en model, der viser hvordan vores kernekompetencer skaber vores identitet og at vi derfor ofte sidder fast i at ville udleve vores kernekompetencer for at føle os sikre og trygge. Det betyder samtidig at vi også har en aversion overfor særlige kompetencer, som vi ikke selv mestrer (endnu) og derfor kan have en aversion of den måde vores kolleger løser opgaver på, kommunikerer på eller håndtere misforståelser eller konflikter på. Ved at forstå denne identitetsskabelse med udgangspunkt i kompetencer kan vi både styrker vores egen bevidsthed om egne kompetencer og dermed være bevidst kompetent samt rumme andre når de gør tingene på deres måde. Enneagrammet er et centralt værktøj i den forbindelse til at skabe øget selvindsigt samt større åbenhed og rummelighed overfor andres måde at gøre tingene forskelligt på.

Vi har udviklet en model, der hjælper med at skabe klarhed over, hvor man sætter ind som leder, hvis man ønsker at arbejde med mening for formål. Modellen bygger på Victor Frankl’s arbejde omkring forståelse af mening og viljen til mening og modellen belyser, hvor vi går fra mål, individuelle præsentationer og leverancer til retning, fællesskaber og værdiskabelse. Begge niveauer er vigtige og når man kobler Enneagrammet ind over, får man klarhed over hvordan typerne i Enneagrammet søger at skabe mening og formål på hver deres måde. Kombinationen af arbejdet med mening og formål i samspillet med Enneagrammet skaber helt nye og meget praktiske tilgange til det at få sat psykologisk tryghed, meningsfuldhed og ansvarlighed på agendaen.