Effektiv kompetence afklaring er afgørende for god teamudvikling og strategisk succes. Undersøg og styrk medarbejdernes færdigheder løbende.
Kompetencerne er nøglen
Det virker banalt, at du som leder skal samle de rigtige kompetencer på dit hold. Men det er min erfaring, at det kan være forholdsvis let i forbindelse med rekrutteringen at udføre en gennemgribende undersøgelse af kandidaternes kompetencer, men når medarbejderes så er ansat, tages det for givet at mennesket udvikler nye kompetencer af sig selv! Jeg har sjældent set, at virksomheder udfører den samme kompetence afdækning hos medarbejderne i løbet af deres ansættelse, som den de møder ved selve rekrutteringsforløbet.
(Skal du med på vores Danmarks Premiere i teamudvikling?)
Strategierne er som regel udviklet for at føre virksomheden et bestemt sted hen, forbi forskellige udfordringer eller væk fra en bestemt situation. Der er ofte fokus på målet og synlige resultater, og strategien er sammen med planen en kørebog eller guide for resten af organisationen. Som konsulent har jeg deltaget i et utal af strategi-processer, og der hvor der bliver sparet tid er når det kommer til en beskrivelse af de kompetencer, der skal til for at gennemføre strategien.
Forklaringen er formodentlig at mange ledere ikke ved hvordan man i praksis udvikler nye menneskelige, personlige eller bløde kompetencer. Det kan være lettere med de faglige kompetencer, da det ofte er lettere at afgøre om en server er sat korrekt op af en it-specialist, om en sag er vel forberedt til en domstol af en jurist, eller om årsregnskabet er lavet efter lovgivningen af en økonomi- eller regnskabsmedarbejder.
Der findes en række overordnede strategier for udvikling af personlige kompetencer, som du som leder med fordel kan inddrage i udviklingen af dit team. Strategierne afhænger af om holdet fungerer som en gruppe eller et team, samt styrken af de relationer og samarbejde, der måtte være til stede på holdet.
Strategier for kompetenceudvikling
Selvbevidsthed: At anerkende egne styrker, svagheder og udviklingsbehov er afgørende for teamudvikling. Det indebærer ofte selv-refleksion og kan være understøttet af feedback fra andre. Ved at være bevidst om vores egne kvaliteter og områder hvor vi kan forbedre os, kan vi bedre bidrage til teamets succes.
Som leder kan du udvikle den enkeltes selvbevidsthed – enten som en dialog med den enkelte medarbejder i gruppen eller som en dialog i teamet.
Vidensopbygning: At søge information og viden om den ønskede kompetence er en vigtig del af udviklingen for den enkelte og for teamet. Dette kan involvere formel uddannelse, læsning eller online forskning. Ved at opbygge vores viden og forståelse inden for vores område, kan vi blive bedre rustet til at løse komplekse opgaver og bidrage til teamets mål.
Som leder kan du arbejde med vidensopbygningen hos udvalgte medarbejdere, eller anvende denne strategi som egentlig teamudvikling.
Praktisk anvendelse: At begynde at anvende den nye viden i praktiske situationer er afgørende for at styrke vores kompetencer. Dette kan være i form af øvelser, simuleringer eller virkelige scenarier. Ved at omsætte vores viden til handling, kan vi udvikle vores færdigheder og blive mere effektive i vores arbejde.
Som leder kan du skabe egentlig teamudvikling ved at sikre dig, at medlemmerne i teamet sammen håndterer udvalgte opgaver eller projekter, hvor de nye færdigheder sættes i spil. Den praktiske anvendelse kan også styrke trivsel og kommunikation og styrke det egentlige teamsamarbejde.
Feedback og tilpasning: At indsamle feedback på ens præstationer og aktivt tilpasse og finjustere adfærd baseret på denne feedback er afgørende for teamudviklingen. Ved at være åbne for konstruktiv kritik og bruge den til at forbedre os selv og vores arbejde, kan vi skabe et bedre samarbejdsmiljø og opnå bedre resultater som team.
Som leder kan dette naturligvis gøres overfor den enkelte deltager i gruppen, og du kan finjustere din feedback til den enkeltes lærings- og kommunikationsstil. I teamet kan dette styrke motivation og performance, og danne grundlag for egentlig teamudvikling.
Integration og vanedannelse: At integrere den nye kompetence i sin daglige adfærd til det punkt hvor den bliver en vane eller en naturlig del af ens repertoire, er et vigtigt skridt i teamudviklingen. Når vi har internaliseret vores nye færdigheder og kan bruge dem uden at tænke over det, kan vi være mere effektive og bidrage mere til teamets succes.
Som leder er dette et vigtigt punkt, da det er min erfaring at dette både tager tid og er mindre spændende end de tidligere aktiviteter eller strategier. Men det er en vigtig del af dit lederskab at sikre integrationen af kompetencerne, så de forudgående aktiviteter ikke slides.
Videregående mestring: At fortsætte med at forbedre og udvide kompetencen, ofte ved at tage mere udfordrende opgaver på sig, eller ved at undervise andre i kompetencen, er afgørende for at opretholde teamets udvikling. Ved at stræbe efter at blive bedre og dele vores viden med andre kan vi fortsætte med at vokse som team og opnå endnu større succes.
Som leder er dette en område du bør have fokus på i et team, og knap så meget for en gruppe. Teamet har brug for at videreudvikle sig, og der er en naturlig lyst i teamet til at lære mere om de emner, der er dukket op i forbindelse med selve lærings- og mestringsprocessen.
Start med de gode spørgsmål
Der er ofte forskel på, hvilke kompetencer der med fordel kan udvikles i en gruppe og hvilke kompetencer, der er nødvendige for at kunne fungere som team. Dette kunne også opdeles for hvilke kompetencer lederen bør mestre og hvilke kompetencer den enkelte i teamet bør mestre.
Dertil kommer, at der også er forskel på, hvilken situation gruppen eller teamet befinder sig i, hvad den primære opgave er samt hvilke akutte muligheder eller problemer der påvirker teamet.
Når jeg planlægger et kompetenceudviklingsforløb, så undersøger jeg følgende fem domæner eller vinkler for gruppens eller teamets aktuelle situationer.
Realisme
Dette domæne handler om evnen til at forstå og acceptere den situation eller de forhold, som er givne for teamet. Det kan være vanskeligt at identificere og endnu vanskeligere at forklare overfor lederen eller teamet, fordi vores forståelse af virkeligheden er præget af historik, erfaringer, ønsker, frygter, blinde vinkler og forskellige former for bias. De tre områder jeg især undersøger er følgende:
Hvad er problemet eller opgave?
Dette handler om at have en klar og tydelig forståelse og accept overfor det problem eller den opgave, der skal løses. Det kan være at et lederteam er enige med hinanden i at opgaven handler om, at medarbejderne skal være mere tage mere ansvar, være mere fleksible og arbejde mere sammen på tværs, mens den egentlige opgave handler om at få lederteamet til at arbejde mere sammen som én enhed.
Er lederen og/eller teamet klar over deres blinde vinkler?
Individer og teams har blinde vinkler, der findes en stor mængde materiale, der dokumenterer de “klassiske” blinde vinkler. Det kan være at en ejergruppe har haft succes med den måde organisationen er drevet på i årtier, og stadig tror at man kan opnå succes med den måde man opererede på og markedet var på for 10 år siden.
Understøtter kulturen løsningen af problemet?
Kulturen indeholder strukturer eller regler, hvor en bestemt adfærd bliver honoreret for at være fremmende eller positiv og en anden adfærd bliver påtalt som være hæmmende eller negativ. Strategier udvikles ofte så organisationen undgår kommende udfordringer og er i stand til at udnytte kommende muligheder. Men hvis kulturen honorer eller påtaler en adfærd, der virkede med en gammel strategi, så skal kulturen ændres for at en ny strategi kan fungere.
Beslutningskraft
Dette domæne handler om evnen til at være undersøgende nok før man træffer sine beslutninger, samtidig med at man ikke sidder fast i sine undersøgelser og dermed aldrig får truffet en beslutning. Det handler også om at kunne omgøre sine beslutninger, hvis man opdager at de ikke skaber de ønskede resultater. Det handler således om at kunne træffe de gode beslutninger og dermed være enig om, hvad det dækker. De tre områder jeg især undersøger er følgende:
Er teamet i stand til at balancere lytning med det at træffe beslutninger?
Det at kunne balancere lytning med det at træffe beslutninger er vigtigt for teamet. Balancen kan være vanskelig at finde, men hvis teamet er i stand til at finde balancen, vil det være lettere at både inddrage alle samt sikre, at man ikke bagefter har teammedlemmer, der siger “Jeg sagde det jo…!” når noget måtte gå galt.
Er det muligt at korrigere en dårlig beslutning, så det ender godt alligevel?
Vi kan som regel blive klogere på vores egne beslutninger, når vi begynder at se konsekvensen af dem. Men har vi modet, indsigten og tilliden til hinanden til at erkende at beslutningen var dårlig og at den kan gøres bedre ved at genbesøge antagelserne, ansvarsfordelingen, ressourcerne etc.?
Træffer man gode beslutninger?
Det at kunne træffe gode beslutninger handler om, hvorvidt man er i stand til at besøge beslutningerne og antagelsen bag ved beslutningerne. Hvis man ikke kan genkalde sig de antagelser, der lå bag ved en beslutning, så vil det være vanskeligt at vurdere – både i nuet og senere hen – om beslutningen var god.
Forandringsstyrke
Dette domæne handler om evnen til at kunne befinde sig i forandringer uden at skade sig selv eller andre, at tage ansvaret frem for at beskylde andre samt bibeholde tilliden og trygheden undervejs. Det at forandre sig handler også om at kunne efterlade noget, der ikke længere er gavnligt for at give plads til det, der er mere gavnligt. De tre områder jeg især undersøger er følgende:
Kan teamet håndtere det pres, der opstår under en forandring?
Dette handler om at kunne befinde sig i stormens øje, når forandringerne raser og udvise den rette adfærd, der måtte være passende til situationen. Jeg følger en læringstradition, der søger at styrke evne til “Appropiate Response”, der lidt frit kan oversættes til “Passende Respons”. Hvad passende måtte være, kan være svært at vide i situationen, og det er ofte i tiden efter at man opdager om ens adfærd var passende eller ej. Det er derfor ofte via træning og praksis, at man lærer at håndtere pres bedst muligt.
Løser teamet misforståelser, kriser og konflikter?
Dette handler om teamets evne til at undgå misforståelser samt håndtere kriser og konflikter. Når forandringerne raser, vil de fleste af os blive trigget eller påvirket af de mennesker vi er sammen med, især hvis de gør tingene på en anden måde end den, som jeg ville gøre det på. Ofte beskylder vi andre for at være forkerte, mens det handler om at tage ejerskab for ens egne triggere og aversioner.
Kan teamet lære af forandringerne?
Det kan være supersvært at lære, mens en forandring står på. Men det er væsentligt for teamet, at det kan lære af selve forandringer. Det betyder at teamet skal have procedurer for at finde tid til at restituere, rense luften, sige undskyld etc. mens forandringerne står på og dermed sikre at der stadig er tillid og tryghed i teamet, så læring efterfølgende er mulig.
Kommunikation
Dette domæne handler om evnen til at kommunikere på en sådan måde at der enten skabes 1) handling og fremdrift, 2) muligheder bliver undersøgt samt 3) tillid og tryghed opbygges. Kommunikation anvendes også til læring i form af feedback samtidig med at kommunikation anvendes til at blive klar på værdier, principper og retningslinjer for samarbejdet. De tre områder jeg især undersøger er følgende:
Er den enkelte i stand til at modtage feedback?
Der bliver brugt rigtig mange ressourcer på at træne evnen til at give god feedback. Men det er efter min oplevelse mange gange spildte ressourcer, da det mere handler om at bygge en evne til at modtage opsøge og feedback. Det er hurtigt at teste i teamet, fordi mange har også svært ved at modtage den positive feedback og det giver mig ofte en god fornemmelse af, hvor befinder teamet sig inden for den del af kommunikationen.
Kan man fremsætte ønsker?
Der er brug for at kunne fremsætte ønsker til hinanden. Når man fremsætter et ønske, vil man kunne modtage tre mulige svar. Enten er JA, et NEJ eller et MÅSKE. Hvis teamet har svært ved at fremsætte ønsker til hinanden, så bliver ønskerne fremlagt som en ordre. Det at kunne fremsætte en ordre er lige så vigtigt som ønsker, men det kræver at man har en række aftalte forventninger til hinanden. Et ønske kan handle om at nogen hjælper til med noget, at nogen venter med at gøre noget, at nogen finder en ny måde at gøre tingene på etc.
Kan teamet tale om tillid uden at være kritiske overfor hinanden?
Tillid opbygges blandt andet gennem den gode kommunikation. Jeg har derfor en lille øvelse, hvor teamet skal tale om tillid ud fra en række kort med forskellige definitioner af tillid. Ved at sortere disse kort i den rækkefølge teamet syntes er den “rigtige” vil teamet både arbejde med tillid samt illustrere hvordan de kommunikere omkring et sådan centralt emne for teamudviklingen som netop tillid.
Resultatskabelse
Dette domæne handler om evnen til at komme i mål med de rigtige aktiviteter, skabe den ønskede værdi for kunden, organisationen, teamet, individet etc. Det handler om at forstå forskellen på produktivitet og effektivitet og det handler om hvorvidt resultaterne skal være bæredygtige eller ej og derefter sikre graden af den ønskede bæredygtighed. De tre områder jeg især undersøger er følgende:
Hvilken værdi skaber I reelt for kunden?
De fleste grupper har fokus på resultatskabelsen, mens teamet har fokus på den værdi som kunden opnår gennem teamets aktiviteter. Dialogen omkring resultatskabelse giver mig en fornemmelse af, om teamet reelt kan prioritere sin tid sammen eller om det blot handler om at få “hakket sine opgaver af”.
Er den enkelte selvkørende?
Det at være selvkørende handler om at have både den rette autonomi og de rette kompetencer. Hvad hvordan sikrer man at den enkelte har den rette autonomi? Her kunne man undersøgelse ansvar og beføjelser, men et mere nuanceret indblik opstår, når den enkelte bliver præsenteret for en række dilemmaer og bliver bedt om at træffe en beslutning. Dette vil give en god fornemmelse af graden af evnen til at være selvkørende.
Hvorfor er det vigtigt at vide som leder?
Forbedring af teamets effektivitet og team dynamik
Ved at investere i medarbejdernes kompetenceudvikling kan du skabe et stærkt fundament for teamets succes. Gennem kontinuerlig læring og udvikling kan medarbejderne opnå en dybere forståelse af deres fagområde, og udvikle nye færdigheder der er relevante for virksomhedens behov. Dette vil ikke kun forbedre teamets samlede præstationer, men også styrke deres evne til at tackle udfordringer og nå virksomhedens mål.
Derudover vil en øget faglig viden og styrkede færdigheder bidrage til et mere effektivt samarbejde og en bedre kommunikation inden for teamet, hvilket er afgørende for at opnå succes i dagens komplekse forretningsmiljø. Når vi opdager at vi lærer nyt og bliver bedre til vores arbejde, stiger glæden ved arbejdet ofte og det kan virke som en positiv spiral for mange.
Strategisk implementering
Kompetenceudvikling spiller en afgørende rolle i at sikre, at dit team er i stand til at udføre virksomhedens strategi effektivt. Ved at identificere og fokusere på de specifikke kompetencer, der er nødvendige for at opnå strategiske mål, kan du sikre, at dit team er rustet til at tilpasse sig og håndtere forandringer i markedet og branchen.
Dette kan omfatte at udvikle tekniske færdigheder, ledelseskompetencer eller evnen til at arbejde i tværfunktionelle teams. Ved at investere i kompetenceudvikling viser du også dit engagement i medarbejdernes vækst og udvikling, hvilket kan øge deres motivation og engagement i at opnå virksomhedens strategiske mål. Bemærk også at teams ofte etableres for netop at kunne udleve eller implementere en ny strategi, mens det kan være noget vanskeligere at implementere den nye strategi alene ved hjælp af gruppearbejde.
Medarbejder engagement og -loyalitet
Ved at investere i medarbejdernes udvikling viser du ikke kun en investering i deres fremtid, men også en anerkendelse af deres værdi og potentiale. Dette kan skabe en følelse af værdsættelse og tilfredshed blandt medarbejderne, hvilket igen kan øge deres engagement og motivation. Når medarbejderne ser klare udviklingsmuligheder og oplever, at deres arbejdsgiver er engageret i deres personlige og faglige vækst, er de mere tilbøjelige til at forblive loyale og engagerede i deres arbejde.
Dette kan resultere i en lavere turnover og et mere stabilt og produktivt team, der er i stand til at levere resultater af høj kvalitet. Engagerede og loyale medarbejdere er fundamentet for den gode trivsel, og det er værd at bemærke at dette skal du som leder udføre på forskellig vis afhængig af, om dit hold fungerer som gruppe eller team.
Relationen til Enneagrammet
Hvis du kender til Enneagrammet og ønsker at anvende Enneagrammet i forbindelse med teamudvikling, kan du med fordel anvende indsigterne i de forskellige types læringsstile i processen. Hver af typerne i Enneagrammet motiveres forskelligt, og går derfor til opgaverne forskelligt. Det samme gælder i forbindelse med udviklingen af nye personlige kompetencer. Selve Enneagrammet giver dig anvisninger på, hvilke personlige kompetencer de forskellige typer med fordel kunne sætte sig for at udvikle – både i rollen som leder og som teamdeltager.
Når man anvender Enneagrammet til kompetenceudvikling, så findes der som regel to veje at følge. Den ene vil fokusere på udviklingen af de menneskelige, personlige eller bløde kompetencer som fx det at lytte, sætte sunde grænser, koncentrere sig, kommunikere præcist, engagere sig i et større perspektiv etc.
Den anden vej handler om at udvikle evnen til selvobservation og selvkorrektion. Dette handler især om at kunne standse så meget op i hverdagen (eller livet) at man er i stand til at observere egen adfærd, tanker og følelser. Dette giver samtidig muligheden for at tage ansvaret for sine handlinger, tanker og følelser fremfor at kritisere andre, beskylde andre eller pege fingre af dem, der gør tingene anderledes end én selv.
Det er min erfaring, at det handler om både den kultur man befinder sig i og ens eget temperament, om man primært søger den ene vej eller den anden. For ca. 15 år siden opdagede jeg, at fundamentet for det meste af den komptenceudvikling jeg hjælper kunderne med, tager udgangspunkt i at skabe Selvindsigt, Nærvær og Relationer. Når man har udviklet dette personlige fundament, så bliver det meget lettere at udvikle andre kompetencer som fx det at modtage feedback, bidrage til at skabe tillid og tryghed samt både respektere og anvende hinandens forskelligheder.
Links
De 7 ting som du sikkert ikke ved om teamudvikling
Læs bogen om udvikling af emotional intelligens
Teamudvikling byder på 8 specifikke fordele
