Jeg har nu i en årrække undervist på Board Institutes bestyrelsesuddannelse. Mit fokus er “Meningsfuldhed” som handler om, at vi som ledere og bestyrelsesmedlemmer bliver nødt til at mestre dét, at skabe meningsfuldhed for dem omkring os. Besætningen hos Board Institute udsender løbende råd og vejledning omkring rolle som bestyrelsesmedlem, og i denne uge modtog jeg en artikel med overskriften “Hvad karakteriserer den gode bestyrelse?”.
De 6 bestyrelseskvaliteter
Jeg er helt enig med de 6 kvaliteter, som Board Institute har udvalgt som guidende kvaliteter eller fyrtårn for den gode bestyrelse. Samtidig har jeg lyst til både at underbygge og udfordre disse kvaliteter samt bidrage med perspektiver, der har med “Meningsfuldhed” at gøre.
Board Institute arbejder med følgende kvaliteter:
- Fordeling og forståelse af roller
- Lede ikke styre
- Inddrage stakeholders
- Hyppig udskiftning
- Kontinuerlig udvikling og læring
- Refleksion
(læs om teamtræning med fokus på meningsfuldhed)
Fordeling og forståelse af roller i bestyrelsen
Board Institute nævner faldgruberne ved at ansætte bestyrelsesmedlemmer, der ligner hinanden for meget, med fare for at der opstår blinde vinkler og indavl i antagelser og perspektiver.
Det er min holdning, at en bestyrelse skal sammensættes for at sikre, at den aktuelle strategi kan udføres. Det er naturligvis den daglige ledelse, der skal sikre at strategien bliver udført, men det er bestyrelsen, der skal have de nødvendige kompetencer for at strategien har en chance for at kunne udføres. Hvis medlemmerne i bestyrelsen ikke har de rette kompetencer må de indkøbes, så både strategien og beslutningerne omkring strategien kan udarbejdes på et datadrevet (oplyst) grundlag.
Det er min erfaring, at direktionen / ledelsen ofte igangsætter aktiviteter baseret på en antagelse om:
- At alle har forstået den aktuelle strategi på samme måde.
- At alle har det rette datagrundlag for at træffe de bedst mulige beslutninger.
- At alle har de samme antagelser om, hvordan resultaterne skabes.
- At de nødvendige kompetencer er til stede i organisationen til at udleve strategien.
Det må være bestyrelsens opgave at sikre, at de faldgruber der eksisterer ved de 4 ovenstående punkter bliver minimeret.
Personprofiler for direktion, ledelse og bestyrelse
Jeg oplever ofte, at direktionen / ledelsen er sammensat af den samme personprofil, der fokuserer på handling, resultater og beslutningskraft. Der kan derfor mangle fokus på analyse, fordybelse og objektivitet eller risikostyring, proces og kritisk fremsynethed, og meget ofte mangler der et fokus på det at skabe mening og betydning med driften af virksomheden eller organisationen. Dette har bestyrelsen en mulighed for at påvirke ved både at sikre at bestyrelsen ikke har en bestemt slagside af personprofiler, samtidig med at bestyrelsen kan sikre at direktionen / ledelsen, også i hverdagen, undgår en personprofileret slagside.
Ved at undersøge de antagelser og fokusområder, der både karakteriserer og motiverer den enkelte i bestyrelsen, vil det være muligt at udgå faldgruberne samt skabe et mere solidt fundament for direktionen / ledelsen at skabe resultaterne på.
Kvinder og mænd i danske bestyrelser
Der kan også være fordele og ulemper ved at have en overvægt / undervægt af mænd / kvinder i bestyrelsen. I følge Danmarks Statistik findes den laveste andel af kvinder (16%) i virksomheder med mellem 10 og 250 ansatte. Antallet af bestyrelsesmedlemmer i denne virksomhedsgruppe er 66.000 personer, samtidig med at der er stor forskel på typen af virksomheder, teknologi-intensitet samt størrelsen af virksomheden.
Ser man på uddannelsenbaggrunden for medlemmer af bestyrelserne i Danmark, så matcher de direktørernes uddannelsesbaggrunde.
Klik her for at få en detaljeret beskrivelse på Danmarks Statistik.
Jeg har intet bud på, hvad der er den optimale sammensætning for bestemte virksomheder, men jeg er helt enig med Board Institute i, at bestyrelsen skal være bevidst om mulige blinde vinkler med udgangspunkt i personprofiler og roller.
Meningsfuldhed
Det er dog min overbevisning, at såfremt en bestyrelse ønsker at arbejde med “Meningsfuldhed”, så kræver det en stor mangfoldighed i bestyrelsen. Den store mangfoldighed skal sikre, at der netop ikke opstår blinde vinkler omkring det meningsfulde for virksomheden. Opdraget for en bestyrelse er naturligvis, at sikre både finansiel stabilitet samt høj tilfredshed hos medarbejdere og kunder, og her kan “Meningsfuldhed” være med til at sikre den høje tilfredshed hos både medarbejdere og kunder.
Bestyrelsen skal styre og ikke lede
Som Board Institute skriver i deres artikel, er det vigtigt at en bestyrelse ikke sætter sig for at lede virksomheden eller organisationen, og dermed misforstår opgaven som bestyrelse.
Opgaven er at arbejde strategisk og det er min oplevelse, at fordi de fleste ledere ikke har erfaring med at udvikle netop de kompetencer, der skal anvendes for at udleve strategien, må bestyrelsen have et særligt øje på strategisk kompetenceudvikling.
Dét, at udvikle egne eller andre kompetencer, er et særligt ledelseshåndværk, der både kræver tid og erfaring.
Hvis det er en del af strategien, at der skal skabes resultater gennem “Kundedrevet innovation”, hvilke helt nye kompetencer vil det så kræve og hos hvem? Kræver det medarbejder-kompetencer som fx nysgerrighed, mod eller det at kunne bygge tillidsfulde relationer? Kræver det helt nye mødeformer og interne procedurer, og hvordan trænes de rette medarbejdere til at mestre disse nye mødeformer og procedurer? Kræver det leder-kompetencer som fx at udvise konsekvens, lave strategiske fortællinger og samarbejde på tværs af afdelinger?
Hvis bestyrelsen blot udarbejder en strategi og forventer, at organisationen enten har de rette kompetencer eller hurtigt kan opbygge / anskaffe de rette kompetencer, kan det vise sig at bestyrelsen sætter en strategi i søen, der ikke har et realistisk fundament.
Når jeg på bestyrelsesuddannelsen underviser i “Meningsfuldhed” berører vi netop det at skabe en strategisk fortælling, der inddrager den kultur, der skal understøtte strategien, de kompetencer der skal udvikles og den værdi man med strategien ønsker at skabe for kunderne (eller kundernes kunder).
Inddrage stakeholders af bestyrelsen
Alle mennesker ønsker at blive set, hørt og mødt, og den største årsag til at gode medarbejdere opsiger deres stiling, er netop fordi de ikke føler sig set, hørt og mødt.
På bestyrelsesuddannelsen arbejder jeg med “Meningstrekanten”, der bl.a. handler om at skabe værdi for kunderne eller kundernes kunder. Det betyder ofte, at virksomheden er nødt til at være i dialog med kunderne, for at klarlægge på hvilken måde der skabes værdi.
Det er min erfaring at det kan være svært at kende forskel på “leverance” og “værdi”. De fleste er optaget af deres leverance, som fx kunne være:
- Sikre at kunden køber en ejendom til den rigtige pris.
- Sikre at kunden indtræder i en madordning til den rigtige pris.
- Sikre at kunden modtager energiforsyning til den rigtige pris.
- Sikre at kunden deltager på et kursus til den rigtige pris.
Men hvilken værdi skaber dette for kunden?
Det at blive 100% klar på, hvilken værdi, der leveres til kunden, gør det muligt at prioritere både kunder og leverancer. Og for at blive 100% klar over, hvilken værdi kunden er interesseret i, er der brug for at inddrage kunden.
Det er ikke normalt bestyrelsens opgave at inddrage kunderne, men det må være bestyrelsens opgave at sikre kunderne bliver inddraget på en sådan måde, at leverancerne er 100% målrettet den værdi kunden søger eller ønsker sig.
Hyppig udskiftning i bestyrelsen
Jeg er delvis enig i Board Institutes anbefaling om en hyppig udskiftning af medlemmerne i bestyrelsen.
Der er meget der taler for denne anbefaling, og som kan være med til at sikre, at der ikke går indavl i antagelser og beslutninger.
Der er også meget der taler imod denne anbefaling, idet kontinuerlighed, erfaring og historik også har en stor værdi for arbejdet i bestyrelsen.
Uanset om medlemmerne udskiftes hyppigt eller ej, er der brug for en optimal onboarding af nye medlemmer i bestyrelsen. Dette er normalt afgørende for ansættelse af nye medarbejdere og især lederen i virksomheden eller organisationen, og det gælder også når nye medlemmer træder ind i bestyrelsen.
En udfordring kan være, at en bestyrelses ikke ses så ofte, så det kan være svært at afsætte store ressourcer til en onboarding. Samtidig kan en mangelfuld onboarding skabe uro, misforståelser eller splid i en bestyrelse, så det strategiske grundlag bestyrelsen skal levere er mangelfuldt.
Der findes mange gode principper for onboarding, der spænder fra besøg i virksomheden, samtaler med vigtige stakeholders, særlige ansvarsområder for strategien etc. Jeg har oplevet gode resultater ved at dele af onboarding processen indeholder seancer med den samlede bestyrelse, der alene har til formål at bygge det rette fundament af tillid og tryghed.
Bestyrelsens kontinuerlige udvikling og læring
Som Board Institute påpeger i deres anbefalinger, er der løbende brug for kontinuerlig udvikling og læring. Dette gælder det faglige og juriske ved at bestride en rolle som bestyrelsesmedlem, men det gælder også områder inden for cybersikkerhed, globale trends, geopolitik, mangfoldighed, de nye generationer, finansielle instrumenter, teknologiske landvindinger etc.
I øjeblikket lever vi i en tid, hvor energikrise og inflation betyder helt nye tilgange til finansiering, både hos virksomhedens selv samt hos virksomhedens kunder, partnere og leverandører.
Teknologiekse landvindinger som chatGPT kan have mindst lige så store konsekvenser for forretningen, som dengang Internettet frembragte spillere som Google, Amazon, Alibaba, sociale medier og det at kende til et begreb som “SEO”.
Kravene fra de unge generationer kræver en særlig opmærksomhed fra den strategiske bestyrelse og det samme gælder udviklingen af en kultur, der både respekterer og navigerer i mangfoldighed.
Jeg har fulgt Board Institute et stykke tid, og er inspireret af de mange tiltag, der er omkring sikring af kursisternes kontinuerlige udvikling og læring. Se bl.a. deres oversigt over viden og trends her. (klik her)
Refleksion i en professionel bestyrelse
Det sidste punkt Board Institute peger på er refleksionen. Det ligger i ordet at “se på sig selv” og det er jeg naturligvis stor fortaler for. Mit emne omkring “Meningsfuld” på bestyrelsesuddannelsen indeholder en stor del refleksion, da mening ikke kan udtænkes eller designes.
I mange år har det været en ledelsesdisciplin at finde virksomhedens “WHY”, men for at det ikke skal ende med at blive en abstrakt øvelse, er der brug for konkrete værktøjer, der kan udtrække det meningsfulde og betydningsfulde. Det sker ikke ved at skue fremad, men ved at skue bagud og undersøge på hvilken måde virksomheden allerede har stadfæstet stunder eller situationer, hvor det meningsfulde og betydningsfulde kom til udtryk.
En undersøgelse af, hvad der dengang var til stede for at det meningsfulde eller betydningsfulde kunne opstå, er en værdifuld undersøgelse. Måske vil man opdage, at virksomheden håndterede covid-19 på en særlig unik måde, at en partner med tilknytning til et særligt miljø skabte nye muligheder, at en særlig konstellation mellem to ledere skabte en helt ny måde at samarbejde på, at afgangen af en leder fritlagde nye indsigter om kulturen eller at en særlig vanskelig tid udfoldede et nyt sammenhold.
Når der skues tilbage vil der fremkomme strukturer, dialoger, relationer, mekanismer etc. omkring meningsfuldhed og betydning, der kan bygges på i fremtiden og det kan kun opstå ved en systematisk refleksion.
Afrunding
Som afrunding vil jeg fremhæve vigtigheden af den løbende kommunikation mellem bestyrelsesmedlemmerne, så samtalerne ikke kun foregår på eller omkring bestyrelsesmøderne. Protokollerne for dialog / referat skal naturligvis overholdes, men den tillidsfulde dialog og kommunikation kan være en afgørende faktor for en effektiv bestyrelse. I artiklen “7 Board Mistakes You can’t Afford to Make” handler punkt 7 om netop dette forhold. Artiklen er bragt i Inc og er formodentligt skrevet til det noget større amerikanske marked, men den underbygger vigtigheden af den gode kommunikation.
Som det sikkert fremgår af denne artikel, er jeg begejstret for mit samarbejde med Board Institute og deres tilgang til arbejdet i en bestyrelse. Jeg har dog ikke selv deltaget på bestyrelsesuddannelsen og ved derfor intet om selve indholdet. Det er dog tydeligt at markedet for sådanne uddannelser er stigende, og jeg er sikker på at teamet bag Board Institute er klar til at håndtere den stigende interesse, samt har mange spændende tiltag i ærmet til gavn for kommende og nuværende deltagere på bestyrelsesuddannelsen.
Links
Læs den fulde artikel fra Board Instiute. Klik her
Læs om Board Institute. Klik her
Læs om Bestyrelsesmedlemmer og direktør i Danmark Statistik. Klik her
Læs om 7 Board Mistakes You Can’t Afford to Make fra Inc. Klik her
