Vi tror at vi er datadrevne, men det gør os blinde overfor virkeligheden. Data er aldrig neutrale og afhænger af hvem der betragter dem.
Introduktion
Teamet kan have forskellige blinde vinkler, og denne artikel handler om at data og fakta ofte aldrig blot er data eller fakta. Der findes en fortælling i mange moderne organisationer, der handler om at vi er datadrevne, vi arbejder evidensbaseret, og vi lader fakta styre vores beslutninger. Fortællingen er både tiltalende og beroligende, for hvis data taler, kan vi læne os ind i noget, der virker objektivt og neutralt.
Relationer er stærkere end fakta
Alligevel oplever mange teams et mærkeligt spænd i hverdagen. Tallene er på bordet, graferne er pæne, præsentationen er skarp, men retningen ender alligevel med at følge den mest overbevisende stemme i rummet eller den kollega, som alle ubevidst orienterer sig efter. Bag ordene om fakta og objektivitet ligger ofte en praksis, hvor relationer, stemninger og status bestemmer mere, end vi vil indrømme.
Denne blinde vinkel opstår, når teamet tror, at objektiv analyse er nok i sig selv. Antagelsen er, at hvis blot vi har indsamlet data og lagt dem pænt frem, så vil den rationelle konklusion nærmest give sig selv.
Beslutninger er sociale
Beslutninger foregår blandt mennesker med historie, roller og følelser. Data bliver derfor ikke kun et grundlag for forståelse. De bliver også et middel til at bekræfte ståsteder, markere tilhørsforhold og udtrykke mod eller usikkerhed. Når nogen siger, at tallene taler, bør vi derfor spørge, hvem de taler til, og hvem der sætter tonen.
Forestil dig et strategimøde. En kollega lægger tre scenarier frem. De to første er forsigtige, det tredje er modigt. Alle nikker til analysen, men diskussionen glider hurtigt væk fra indholdet og over mod tryghed ved det kendte. Den mest erfarne i rummet fremhæver risici i det modige valg. Stemningen forandrer sig, og snart er tallene i scenariet mindre vigtige end forventningen om, hvad ledelsen mon vil synes. Beslutningen ender med at afspejle klimaet i rummet mere end de fremlagte data. Alle går derfra med fornemmelsen af at have været ansvarlige og faktabaserede, men reelt er det relationelle felt, der vandt.
Det kan blive vanskeligt at huske antagelserne bag ved beslutningerne,
når beslutningerne træffes i det sociale rum
Pointen er enkel. Et team bliver ikke datadrevet ved at have data. Et team bliver datadrevet ved at kunne holde ud at blive udfordret af data. Det kræver nysgerrighed, sprog for følelser og bevidsthed om magt. Uden det vil data uundgåeligt blive brugt selektivt, og beslutningskvaliteten vil falde, selv om facade og jargon ser professionelle ud.
Den skjulte dynamik
Den skjulte dynamik i datadrevne beslutninger handler om tre ting. For det første handler den om, hvordan vi vælger data. For det andet handler den om, hvordan vi fortolker data. For det tredje handler den om, hvem der får lov at definere, hvad data betyder for os lige nu. Det første ligger i vores hænder, det andet i vores vaner, det tredje i vores relationer.
Kan teamet være nysgerrige nok til at stille de rigtige spørgsmål?
Når et team undersøger en udfordring, vil det ofte søge information, der passer til det verdensbillede, teamet allerede har. Det sker ikke med vilje. Det sker, fordi det føles mere sammenhængende at bekræfte end at revidere. Vi leder efter indikatorer, der understøtter tidligere valg, og vi lægger mindre mærke til signaler, som peger i en anden retning. Det er derfor helt almindeligt, at to enheder i samme organisation kan se de samme tal og ende ud med forskellige anbefalinger. De har uden at bemærke det vægtet forskelligt. Nogle datapunkter føles relevante, andre føles perifere. Her er ordet føles afgørende, for vores vægtning er ikke neutral. Den er farvet af vores erfaringer, præferencer og alliancer.
Vores vægtning af data er ikke neutral
Fortolkning er næste lag. Data står aldrig alene. De bliver altid sat ind i en fortælling. Fortællingen rummer antagelser om årsag og virkning. Den rummer vurderinger af risiko og muligheder. Den rummer håb og bekymringer. Når et team siger, at et fald i kundetilfredshed skyldes et nyt produkt, siger teamet samtidig noget om produktets kvalitet, om kundernes forventninger og om egen stolthed.
Derfor bliver diskussionen hurtigt mere personbåren, end nogen siger højt. Vi taler om tal, men vi taler også om identitet. Hvad siger denne måling om os og vores kompetence. Hvad siger disse afvigelser om det, vi har kæmpet for. Vores mening om data bliver på den måde flettet sammen med vores værdighed.
Hvem definerer betydningen af de enkelte data?
Til sidst opstår spørgsmålet om, hvem der har definitionsmagten. I ethvert team giver vi nogen ret til at sætte retning for, hvordan data skal forstås. Det kan være den mest erfarne. Det kan være den med ansvaret for budgettet. Det kan være den, der formulerer sig klarere end de andre. Det kan være den, som har størst fornemmelse for stemningen. Defintionsmagten er sjældent formelt udpeget, men den er tydelig i praksis. Hvem spørger vi først efter en præsentation. Hvem kigger vi på, når der opstår tvivl. Hvem kan med en enkelt sætning ændre betydningen af en figur. Når status får lov at definere mening, bliver data et argument i et socialt spil. Ikke et oplysningsgrundlag.
Det skjulte gør sig især gældende, når tiden er knap, presset er stort og kompleksiteten stiger. Under pres søger vi tryghed. Vi orienterer os mod dem, vi plejer at følge, og mod det, vi plejer at gøre. Presset reducerer vores opmærksomhedsfelt. Vi isolerer få tal, som virker enkle, og lader resten glide ud. Sådan opstår hurtige enighedsprocesser, hvor modstridende indikatorer ikke bliver undersøgt, fordi det ville føles akavet eller truende at trække diskussionen tilbage.
Beslutningerne afspejler mere relationer end evidens
Alle går ind i mødet med overbevisningen om, at vi er rationelle. Og alle går ud med en beslutning, som i højere grad afspejler relationer end evidens.
Konsekvenser for læring og tillid
Konsekvenserne af den blinde vinkel er forudsigelige. Fejl gentages, fordi teamet ikke udfordrer sit eget blik. Læring udebliver, fordi det bliver vigtigere at beskytte gruppens selvbillede end at opdage, hvor vores antagelser ikke holder. Når data primært bruges til at bekræfte det, vi allerede tror på, mister data deres rolle som spejl. De bliver til dekoration. De bliver noget, vi præsenterer for andre, mere end noget, vi undersøger sammen.
Vi kan ofte ikke huske, hvorfor vi traf de beslutninger vi gjorde
I den daglige praksis viser det sig på flere måder. Opfølgninger bliver slappe. Retningsskift bliver udskudt med begrundelsen om, at der lige skal samles mere dokumentation. Når nogen udfordrer den fortælling, som teamet foretrækker, bliver personen oplevet som besværlig. Kritik glider over i personspørgsmål, selv om alle stadig taler i faglige termer. Ordene er pæne, men intentionen er at dæmpe ubehag. Det faglige rum bliver på den måde overfladisk roligt, men under overfladen stiger temperaturen. Der er mere, der ikke bliver sagt.
Niveauet af nysgerrighed i teamkulturen er afgørende for graden og konsekvenserne af vores blinde vinkler
Over tid udvikler teamet en kultur, hvor retorisk styrke vejer tungere end indsigt. Den, der formulerer sig klart, bliver regnet som skarp. Den, der taler med sikkerhed, bliver regnet som troværdig. Samtidig bliver den forsigtige stemme tolket som usikkerhed, selv om forsigtighed ofte er tegn på integritet. I en sådan kultur bliver innovation vanskelig, for innovation kræver, at vi kan ændre mening, når virkeligheden viser sig fra en ny side. Hvis det at skifte ståsted opleves som svaghed, bliver det sejere at holde fast end at lære.
På lang sigt bliver teamet mindre intelligent og mindre modent
Tilliden til beslutningsprocessen svækkes også. Når folk mærker, at data primært bekræfter dem, der allerede har mest gennemslag, trækker de sig en lille smule. De deler færre tvivl. De stiller færre spørgsmål. De tænker deres egne tanker, men lader dem blive tankerne. På kort sigt virker det effektivt. På lang sigt bliver teamet mindre intelligent. Den fælles tænkning bliver tyndere, fordi færre perspektiver får plads. Når det endelig går galt, bliver overraskelsen større, for ingen havde for alvor tilladt sig selv at se signalerne, der pegede den anden vej.
Stoltheden over at være med i en beslutning forsvinder, da data ikke inddrages korrekt
Der er også en mere stille konsekvens. Den indre stolthed over at være professionel er sværere at opretholde, når man inderst inde ved, at dagens konklusion ikke var den stærkeste mulige. Man mærker spændet mellem ordene om evidens og den faktiske bevægelse i rummet. Dette spænd udhuler engagementet. Det bliver sværere at brænde for noget, som i praksis ikke belønner nysgerrighed. Arbejdsglæde hænger tæt sammen med oplevelsen af integritet. Når integriteten skrider, smuldrer glæden også.
At genvinde nysgerrigheden
At genvinde nysgerrigheden er ikke et spørgsmål om at sætte flere målinger op eller at indføre mere rapportering. Det er et spørgsmål om kultur og praksis. Det handler om at træne teamet i at undersøge, hvordan vi undersøger. Det handler om at skabe rytmer, hvor tvivl og hypoteser er velkomne, og hvor status ikke er den primære kilde til mening. Nedenfor er konkrete greb, der ikke kræver store programmer, men som kræver mod og disciplin.
Det er ofte vigtigere at kunne stille det gode spørgsmål end fremsætte det gode svar
Et første greb er at adskille fremstilling fra fortolkning. Når data præsenteres, bruger teamet et kort tidsrum på blot at beskrive, hvad der ses, uden at forklare. Dette kan virke kunstigt i begyndelsen, men det skaber et rum, hvor observationer kan blive tydelige, før tolkningerne tager over. Spørgsmålene i denne fase er enkle. Hvad peger op. Hvad peger ned. Hvad er stabilt. Hvad ændrer sig. Hvad overrasker. Når vi dvæler lidt ved det observerede, bliver vi mere præcise i det efterfølgende.
Observation før tolkning
Et andet greb er at indføre en udfordrerrolle i diskussioner af vigtige beslutninger. Rollen går på omgang og har et klart mandat. Opgaven er at formulere det bedste argument for det næstbedste forslag. Det gør to ting. Det hæver kvaliteten i de valgmuligheder, vi sammenligner, og det normaliserer det at undersøge alternativer nysgerrigt. Udfordreren er ikke modstander. Udfordreren er garant for, at teamet har set rundt om hjørnerne, før retningen sættes.
Kend forskellen på at reagere og respondere
Et tredje greb er at flytte noget af arbejdet ud af rummet. Vi træffer mange beslutninger i den energi, som opstår, når vi er sammen. Den energi er både værdifuld og farlig. Den skaber fremdrift, men den skaber også tilpasning. Ved at lade foreløbige konklusioner stå for en nat, hvor hver deltager får lov at skrive to ting, der styrker beslutningen, og to ting, der får dem til at tøve, får vi adgang til andre dele af vores tænkning. Dagen efter kan teamet justere, forstærke eller omformulere beslutningen på et mindre reaktivt grundlag.
Sov på beslutningen – hvis tiden tillader det
Et fjerde greb er at give følelser et legitimt sprog. Når nogen siger, at de er utrygge ved en retning, lige efter at data har peget på den, er det fristende at høre det som modstand mod fakta. Men følelser er også data. De fortæller os, hvor risikoen mærkes, og hvor identitet er på spil. Ved at spørge, hvad den utryghed specifikt handler om, kan vi ofte finde antagelser, der bør testes, eller implikationer, der ikke er belyst. Et team, som kan være emotionelt bevidst, bliver faktisk mere datadrevet, fordi det tør lade følelser pege på, hvilke tal der mangler.
Test antagelserne i teamet
Et femte greb er at gøre det almindeligt at skifte mening. Ingen kultur bliver nysgerrig, hvis det føles tabuiseret at blive klogere. I praksis kræver det, at ledende stemmer demonstrativt viser, at de kan ændre ståsted, når nye fakta fremkommer. En sætning som denne har stor effekt. Jeg var tydeligt for løsning A i går. Efter at have set de seneste tal og hørt argumenterne for B, skifter jeg mening. Nu går jeg for B. Når den slags handlinger bliver normale, stiger kvaliteten af samtalerne. Det bliver mindre risikabelt at pege på det, der ikke passer ind.
Skift mening, hvis du har skiftet mening
Et sjette greb er at bruge simple beslutningsjournaler. For vigtige valg skriver teamet kort, hvilke alternativer der var i spil, hvilke data der blev vægtet, hvilke antagelser der bar konklusionen, og hvad der ville få os til at revidere. Denne lille øvelse skaber sporbarhed i tænkningen. Den gør det lettere at lære, fordi vi senere kan se, om det var antagelserne eller tallene, der ikke holdt. Journalen er ikke til kontrol. Den er til læring.
Dokumenter antagelserne for beslutningerne
Et syvende greb er at invitere udefrakommende blikke ind i punktvise reviews. Eksterne kolleger eller partnere kan se ting, vi selv er blevet blinde for. Nøglen er at give dem et klart spørgsmål at besvare, og at lade dem formulere, hvor de ser risiko og hvor de ser oversete muligheder. Denne praksis fungerer bedst, når den er regelmæssig, så den ikke kun bruges i kriser. Når ekstern sparring er en del af rytmen, falder statusspillet i rummet en smule, fordi mening ikke kun kommer indefra.
Hent inspiration udefra
Alle disse greb er små i form, men store i effekt, når de udføres med konsekvens. Fælles for dem er, at de forener to dimensioner. De øger kvaliteten i teamets tænkning og de øger modenheden i teamets relationer. Det er netop forbindelsen mellem faglighed og menneskelighed, der gør et team virkelig datadrevet. Et datadrevet team er ikke et team uden følelser. Det er et team, der kan bære følelserne, mens det tænker.
Tre spørgsmål til samtale i teamet
- Hvordan sikrer vi, at data ikke kun bruges til at bekræfte det, vi allerede mener?
- Hvem får mest gennemslag i vores beslutninger, og hvad bygger vi det på?
- Hvornår har vi sidst ændret mening, fordi fakta udfordrede vores første vurdering?
Disse tre spørgsmål er ikke kontrolspørgsmål. De er spejle. De virker bedst, når de stilles regelmæssigt og uden forsvar. Et team kan med fordel lade dem indgå som fast punkt i afslutningen af større drøftelser. Hvis svarene ofte bliver uklare eller defensive, er det et tegn på, at kulturen har brug for mere nysgerrig træning. Hvis svarene derimod bliver mere konkrete over tid, er det et tegn på, at teamet begynder at se sig selv ærligt. Ærlighed er porten til læring. Læring er porten til kvalitet.
Afslutning
Datadrevenhed er et modigt ord. Det lover, at vi vil lade virkeligheden korrigere os. Det lover, at vi vil lade det, der er, være stærkere end det, vi håber. Men virkeligheden er ikke kun tal og grafer. Virkeligheden er også mennesker, der forsøger at gøre det godt, og som samtidig ønsker at blive set, hørt og respekteret. Når vi forstår, at beslutninger både er kognitive og relationelle, bliver vores praksis mere ærlig. Vi kan begynde at skabe rammer, der både giver data en tydelig stemme og giver følelser et klart sprog. Vi kan begynde at se, hvor status vejer for tungt, og vi kan lette den vægt ved at træne modet til at stille bedre spørgsmål.
Data lover at vi træffer de bedste beslutninger, men…
Et modent team ser sammenhængen mellem rationalitet og emotionel bevidsthed. Det ved, at nøgternhed uden nysgerrighed bliver stiv. Det ved, at nysgerrighed uden nøgternhed bliver flyvsk. Det ved, at uden bevidsthed om magt glider diskussioner let ind i gamle spor, hvor den mest sikre tone sætter kursen. Modenhed betyder ikke, at vi aldrig vil gentage fejl. Modenhed betyder, at vi opdager, når vi er ved at gøre det, og at vi har rytmer og sprog, som kan hjælpe os tilbage på sporet.
Modenhed betyder at vi stiller nye spørgsmål
Hvis du vil begynde i dag, kan du vælge et enkelt møde og gøre to ting. Først adskiller du observation fra fortolkning i fem minutter, så alle kan se data tydeligt. Dernæst udpeger du en udfordrer, som får lov til at formulere det bedste argument for det næstbedste forslag. Noter hvilke antagelser der bærer jeres valg, og hvad der ville få jer til at revidere. Slut af med de tre spørgsmål. Gentag næste gang. Den slags små bevægelser ændrer ikke alt på en gang, men de ændrer kvaliteten af samtalen, og samtalen ændrer kvaliteten af beslutningerne.
Vi tror, vi er data og faktaorienterede, men ofte er vi mest orienterede mod det, der bekræfter os. Den blinde vinkel løsner sit greb, når vi tør se, at mennesker og data hører sammen. Fakta uden følelser bliver kolde. Følelser uden fakta bliver blinde. Når de to taler med hinanden, opstår der en indsigt, der både kan bære uenighed og skabe retning. Det er den indsigt, der forvandler datadrevne idealer til en faktisk praksis, hvor teamets beslutninger bliver klogere end den stærkeste stemme i rummet.
