Er det lederens opgave at skabe en meningsfuld arbejdsdag for sig selv og medarbejderne? I så fald, hvordan gør man det? Er mening en størrelse, der kan skabes eller bliver den skabt? Kan mening udtænkes og planlægges, og hvad skaber i bund og grund mening hos det moderne menneske?
Det meningsskabende lederskab
I dette indlæg kan du læse mere om begrebet mening samt hvordan vi som leder kan arbejde med dette begreb på en praktisk måde.
- Hvordan oplever det moderne menneske mening?
- Kan mening designes, planlægges og indføres?
- Hvem kan skabe mening for hvem?
(klik her for at læse mere om udvikling af teamet samt en dybere fornemmelse af mening)
Hvordan oplever det moderne menneske mening?
Der er flere bud på, hvad mening er for en størrelse. I dette indlæg støtter jeg mig til Victor Frankls arbejde. Også antropolog Emilia van Hauen støtter i sin seneste bog ”Succestyranniet” samme perspektiv.
Jeg arbejder med tre begreber, som jeg kalder
- fornemmelsen for retning (sense of direction)
- fornemmelsen for tilhørsforhold (sense of belonging)
- fornemmelsen for værdiskabelse (sense of contribution).
Forklaring på, at jeg arbejder med fornemmelsen (sense of) er, at mening er en udefinerbar størrelse, som vi har en fornemmelse af om den er der eller ej. Samtidig er den unik fra person til person, hvilket gør den endnu mere diffus at arbejde med.
Men på trods af det udefinérbare og diffuse, så kan meningsfornemmelsen deles op i de følgende tre domæner.
(Læs mere om, hvordan du træner ‘mening’ i dit team)
Fornemmelse for retning
Nå vi har en fornemmelse af en retning i vores liv, vil fornemmelsen bidrage til, at vi også oplever mening.
Retningen giver perspektiv samt en følelse af, at vi er på vej et sted hen. Denne perspektivering har man forsøgt at skabe igennem visioner og missioner, men i dette indlæg skal du mere opfatte det som ambitioner, passioner eller aspirationer.
Der er noget længselsfuldt i en retning, på samme måde som man kan længes sydover i kold vinterdag eller længes efter at tage sammen med sine venner en weekend i sommerhuset.
Det længselsfulde er vigtigt at notere, idet længsler indeholder gløden, gnisten og gejsten til at få andre med på rejsen. Når vi arbejder med visioner og missioner, bliver de ofte brudt ned i mål og strategier, mens ambitioner, passioner/længsler og aspirationer mere er en emotionel tilstand, der kan skabe begejstring på en helt anden måde end mål og strategier.
For at mestre det at skabe en fornemmelse for en retning, vil du som leder have brug for at mestre følgende tre egenskaber eller kvaliteter:
- Du skal være interessant som menneske
- Du skal kunne arbejde med både projekter og passioner
- Du skal kende forskel på vilkår og problemer
Du skal være interessant som mennesker
De fleste mennesker ønsker at være sammen med interessante menneske, men de fleste mennesker er ikke interessant at være sammen med af den simple grund, at de ikke interesserer sig for noget.
For lederen vedkommende gælder det ofte, at lederen ikke har andre interesser end arbejdet. Det bliver i længden mindre og mindre interessant for andre at høre om. Jeg har skrevet en længere indlæg om netop dette emne.
Du skal kunne arbejde med både projekter og passion
Forskellen på projekter og passion er flere, men de mest oplagte er, at når du arbejder med projekter, har du fokus på mål, deadlines, ressourcer, aktiviteter og opfølgning, justering og kontrol.
Når du arbejder med passion har du fokus på innovation, skaberkraft, læring, mestring, disciplin, udholdenhed og eksperimenter.
Hvis du blander projekter og passion sammen, opnår du ofte projekter, der ikke kommer i mål og/eller passion uden gløden, gnisten og gejsten.
Når du arbejder med retning kan der være en faldgrube i at begynde at forklare, hvordan vi kommer derhen, hvilke mål vi skal opnå samt hvem der gør hvad.
Så når du arbejder med at opdage eller videregive en retning, så skal lederens projekt-mindset holdes uden af ligningen. Dette er efter min erfaring den allerstørste udfordring for de fleste ledere, at udholde at retninger ikke er konkrete.
På et senere tidspunkt skal retningen konverteres til mål, deadlines, aktiviteter etc. men i processen med at opdage retningen og videregive den, skal der holdes fast i et passions-mindset.
Du skal kende forskel på vilkår og problemer
Når du arbejder med at skabe retning, så er der brug for at kende forskel på vilkår og problemer og sikre, at du ikke kommer til at bytte om, så du forsøger at gøre noget ved ting, der ikke kan gøres noget ved eller undlader at løse de problemer, der skal tages hånd om.
Det lyder måske ret banalt, men når vi som ledere skal videregive retningen til andre, er der ofte brug for i formidlingen at gøre det helt tydeligt, hvad der er vilkår, og hvad der er problemer.
På den praktiske konto arbejder jeg med, at vilkår er forhold, som vi skal acceptere de næste 12 måneder (men som muligvis kan være ødelæggende, hvis vi accepterer dem i længere tid), og at problemer er noget, som vi er i stand til at gøre noget ved fx som en afdeling eller lederteam.
Nyttige spørgsmål, som du kan stille dig selv
Hvis du er nysgerrig på ”din retning”, så kan nedenstående spørgsmål være nyttigt:
- Hvilke opgaver, projekter, idéer etc. får ”dit hjerte til at synge”?
- Hvor er du på vej hen i dit liv, med din karriere, i din læring etc.?
- Hvilke drømme, længsler og passioner er vigtige for dig at udleve?
- Har du en ”bucket list” over steder du gerne vil rejse hen?
- Hvor kommer du fra / hvad ligger du bag dig for at kunne komme derhen du ønsker?
Fornemmelse for tilhørsforhold
For at mestre det at skabe en fornemmelse for et tilhørsforhold, vil du som leder have brug for at mestre følgende tre egenskaber eller kvaliteter:
- Du skal bygge solide og smidige relationer til andre (tillid og tryghed)
- Du skal have et højt niveau af selvindsigt og evnen til at selvregulere din adfærd
- Du skal kunne skabe, vedligeholde og udvikle en ”stamme”
Du skal bygge solide og smidige relationer til andre
Alle mennesker ønsker at blive set, hørt og mødt (og elsket) – og der er naturligvis en glæde ved selv at blive set og hørt og mødt, samtidig med at det også er inspirerende at opleve, når andre bliver set, hørt og mødt. Det at blive lyttet til kan rumme både det at se, høre og møde andre mennesker, og den gode lytning har mange fordele.
Når vi lytter til os selv, bliver lyttet samt lytter til andre, udvikler vi os som menneske. Vi kommer hurtigere ud af sygesengen, vi tolerere bedre smerte og sorg, vi bygger stærkere relationer, og vi har lettere ved at stå op for os selv og sige til og fra overfor det rigtige.
Lytning skaber tillid og tryghed, og kræver, at vi står stille nok og er nærværende nok til at lytte ind til dem omkring os. Det at stå stille nok til at træde ind i nærværet hænger nært sammen med det næste punkt, der handler om selvindsigt.
Du skal have et højt niveau af selvindsigt og evnen til at selvregulere din adfærd
Selvindsigt er evnen til både at ”se”, hvordan du opfører dig, samt indsigt i, hvorfor du opfører dig som du gør.
Vi har alle vores motiver for at gøre, som vi gør, men hvorfor er det vigtigt for dig at gøre tingene ordentligt og grundigt, komme hurtigt i gang med opgaver eller skabe gode resultater sammen med andre?
Når du har et højt niveau af selvindsigt, vil du i højere grad være i stand til at regulere din adfærd – eller gå tilbage og sige undskyld, hvis du har sagt tingene på en måde, som var knap så empatisk eller rummelig.
Hvis du er sammen med personer, der har knap så meget selvindsigt, vil du ofte undre dig over om vedkommende mangler empati, situationsfornemmelse eller almindelig mellemmenneskelig pli.
Du skal kunne skabe, vedligeholde og udvikle en ”stamme”
For at udvikle en solid og smidig stamme, skal du kende forskel på en gruppe og et team.
Kort fortalt er grupper startpunktet for et team, og det er i gruppen, at du lægger fundamentet for teamarbejdet. Grupper træner at få ”styr på maskinrummet”, skabe enighed om fælles forventninger, være klare på mål, roller, ansvar og beføjelser.
Når fundamentet er lagt, kan du begynde at udvikle teamer, der handler om at bygge tætte relationer, give og modtage feedback, tænke i forandringer og fornyelse, have fokus på hvilken værdi teamets leverancer gør for kunderne samt nærme sig at udleve den intention, som teamet er samlet for at løse.
Nyttige spørgsmål, som du kan stille dig selv
Hvis du er nysgerrig på ”din etablering af tilhørsforhold”, så kan nedenstående spørgsmål være nyttigt:
- Hvilke spilleregler skal der være i din ”stamme”?
- Hvad skal I lære sammen i stammen?
- Hvilke forventninger må andre stille til dig – og hvilke forventninger ønsker du at stille til andre?
- Hvilket brand ønsker du at din stamme har? Hvad vil du gerne have at I er kendt for?
- Hvordan vil du onboarde nye medlemmer i din stamme?
Fornemmelse for værdiskabelse
For at mestre det at skabe en fornemmelse for en værdiskabelse, vil du som leder have brug for at mestre følgende tre egenskaber eller kvaliteter:
- Du skal kende forskel på leverancer og værdiskabelsen bag ved leverancerne
- Du skal kende til de tre livsvigtige processer
- Du skal være i dialog med kunden
Du skal kende forskel på leverancer og værdiskabelsen bag ved leverancerne
De fleste ledere er optaget af de leverancer, som lederen og teamet skal levere. Der vil sikkert også være fokus på at levere til tiden samt at levere i høj kvalitet. Måske har lederen endda en ambition om at levere over kundens forventninger, for at sikre at teamet performer.
Ulempen ved at fokusere på leverancen kan være, at du glemmer at undersøge, hvilke værdi leverancen egentlig gør for din kunde, hvilket fratager dig muligheden for at prioritere dine leverancer.
For at forstå, hvilken værdi dine kunder oplever af dine leverancer, må du ofte i dialog med kunderne og høre, hvad deres forventninger egentlig er til dig.
Du kan ”tro”, at du har forstået og kender til kundens forventninger, men det er min erfaring, at man ofte bliver overrasket over kundens forventninger og dermed hurtigt kan få justeret leverance-apparatet ind.
Du skal kende til de tre livsvigtige processer
Som leder har du brug for at vide, hvilke tre processer der SKAL fungere og som er livsvigtige for, at du sammen med dit team kan levere netop det, som skaber den rigtige værdi for kunden. Her skal proces forstås som arbejdsgange, procedure eller processer og kan fx handle om
- afstemning af forventninger i en tilbudsproces
- fejlfinding i udarbejdelsen af rapporter eller
- indhentning af godkendelser i forbindelse med udsendelse af nyhedsbreve.
Det at undersøge de tre livsvigtige processer er en opgave, der egner sig utroligt godt som teamøvelse, hvor alle bidrager med at identificere processerne samt skaber enighed om, hvilke processer der SKAL fungere og dermed IKKE må fejl.
Du skal være i dialog med kunden
Dialogen med modtageren af dine leverancer er en væsentlig dele af, at skabe en værdifuld leverancen. Dialogen kan både være i form af traditionelle møder, men kan også have form af et sommerakademi, hvor du inviterer kunderne ind for at lære om udvalgte områder inden for dit ekspertfelt.
Kundefokus, kundeorienteret udvikling, design processer sammen med kunden og kundedrevet forretningsudvikling er måder, som skaber en tæt relation og en tæt dialog med kunden.
Jeg arbejder med den tanke, at kunder som jeg kan sende en sms til med spørgsmål, forslag eller idéer er kunder, som jeg har en tæt dialog med.
Nyttige spørgsmål, som du kan stille dig selv
Hvis du er nysgerrig på ”din etablering af værdiskabelse”, så kan nedenstående spørgsmål være nyttigt:
- Hvilke roller, ansvar, beføjelser og konsekvenser skal der eksistere for at du kan levere netop det, som dine kunder ønsker/forventer?
- Hvilke kunder (modtagere af dine/Jeres leverancer) vil det være nyttigt at være i dialog med omkring værdien af leverancen.
- Hvordan vil du vide, hvilke processer, der er livsvigtige for dig og dit team?
- Hvordan dokumenterer du netop de livsvigtige processer?
- Hvordan kommer du i tættere dialog med netop de kunder der er vigtige for dig?
Kan mening designes, planlægges og indføres?
Mening skabes ved at være gennemføre aktiviteter, der til sammen skaber mening. Du kan på et vilkårligt tidspunkt vurdere om de aktiviteter, som du har gennemført fx de seneste 6 måneder, har bidraget til meningen. Det kan være meningen i dit liv, meningen for dit team eller meningen for dine kunder.
Det er i nogen grad muligt at designe, planlægge og indføre mening, hvis du arbejder med de tre begreber (retning, tilhørsforhold og værdiskabelse), som beskrevet her ovenfor.
Din mening (eller dit WHY) skabes, men du lever eller løser dine arbejdsopgaver, og det er den løbende justering op imod de tre begreber, der vil give dig mening i livet og karrieren.
Mening er også en fornemmelse og ikke en konkret eller præcis størrelse. Samtidig skabes mening af samspillet med andre mennesker, og jeg har ikke mødt et team, hvor deltagerne på teamet var de samme 12 måneder efter.
Denne løbende udskiftning af team-deltagerne betyder, at menings-oplevelsen forandres og bliver skabt på en så dynamisk måde, at det er ved status-tidspunkterne, hvor du/I ser tilbage og hvor meningen opdages og den fremtidige kurs finjusteres.
Hvem kan skabe mening for hvem?
Du kan naturligvis skabe en mere eller mindre meningsfuld arbejdsdag for dem omkring dig, men i bund og grund er det op til den enkelte at skabe mening i eget liv. Det er også op til den enkelte at skabe mening i det oplagt meningsløse, frem for at beskylde andre for at være årsag til den manglende mening.
Jeg er af den overbevisning, at vi som ledere skal træne medarbejderne i at skabe mening i eget liv – primært arbejdsliv – hvilket kræver at man interesserer sig for sin retning i livet, den stamme man ønsker at skabe eller være en del af samt den forskel, man gør for andre.
Når jeg gennemfører meningsprocesser i et team, tager jeg altid udgangspunkt i den enkeltes oplevelse af mening. Det betyder, at i processen med at udvikle teamets meningsoplevelse, vil den enkelte modtager indsigter og redskaber til at skabe mening i eget liv samt eventuelt hjælpe andre med at skabe mening i tilværelsen.
Link:
Succestyranniet af Emilia van Hauen
Man search for meaning af Victor Frankl
