Opdag værdien ved den strategiske fortælling. Fortællingen der forbinder kultur, identitet og fremtid. Strategien der forbinder fortiden med fremtiden og skaber troværdighed og loyalitet.

Den strategiske fortælling: Hvor vi kommer fra, hvor vi er, og hvor vi er på vej hen

Når jeg arbejder med strategiske fortællinger, tager jeg altid udgangspunkt i en grundlæggende antagelse: En organisation er ikke blot en struktur, der løser opgaver. Den er en levende fortælling i bevægelse – formet af fortiden, manifesteret i nutiden og orienteret mod en fremtid.

(Den gode strategiske fortælling styrker niveauet af psykologisk tryghed)

Det lyder måske poetisk, men det er dybt praktisk. For hvis ikke vi forstår organisationens fortælling – dens identitet, kultur og situation – så risikerer vi at lave forandringer, der ikke hænger sammen med den virkelighed, mennesker rent faktisk befinder sig i. Og det skaber modstand, støj og meningsløshed.

Derfor arbejder jeg med et enkelt, men kraftfuldt princip: En organisation har altid en tidligere, en nuværende og en fremtidig kultur, identitet og situation. Og det er i mellemrummet mellem de tre, at strategien bliver levende.

Kulturen, identiteten og den aktuelle situation som en del af den strategiske fortælling

For at skabe et solidt engagement i skabelsen af den strategiske fortælling har jeg valgt at arbejde med organisationens kultur, identitet og den aktuelle situation, som organisationen befinder sig i.

Når man vil forstå en kultur, kan man se på flere aspekter. Et aspekt kan være det som bliver belønnet og det som bliver “straffet”. Det kan være, at det bliver belønnet at udfordre beslutningerne, men det kan også blive taget ilde op. Det kan være, at det bliver belønnet at eksperimentere eller forsøge at gå nye veje inden for salg og marketing, men det kan også være, at det slet ikke er nogen god ide rent karrieremæssigt.

Et andet aspekt kan være de modpoler som kulturen forsøger at balancere. Det kan fx være balancen mellem kundefokus og medarbejderfokus, fokus på indtjeningen overfor fokus på medarbejdertrivsel, fokus på innovation og udvikling på den ene side og fokus på driften og stabiliteten på den anden side.

Endelig kan et aspekt være, at betragte kulturen som en reaktion på et problem, udfordring eller kompleksitet. Lige nu ser vi en verden, der reagerer på en ny præsident i USA. Dette skaber en nu kultur-dimension i lande, organisationer, alliancer etc. rundt omkring i verden. Dette foregår også i en organisation, idet organisationen også må reagere overfor forandringer i form af reformer, nye juridiske forhold, forandringer inden for teknologi etc.

Det er ofte muligt at betragte en organisation som en identitet, der handler ud fra bestemte værdier og principper. Dette afgør vores brand-løfte og dermed det løfte vi opbygger til hinanden for at kunne holde, hvad vi lover overfor kunderne. En identitet er både den måde vi ser os selv på, men også den måde vi bliver betragtet på af kunderne, leverandører og vores partnere.

(Lyt til interview med Kristina May om gevinsten ved at skabe et stærkt brand-løfte)

Den aktuelle situation handler om den samtid eller virkelighed, som organisationen befinder sig i. Det gælder både, når vi ser tilbage i tiden, når vi betragter den samtid vi aktuelt befinder os i og når vi arbejder med den fremtid vi forestiller os. Den aktuelle situation kan derfor rumme visse muligheder, visse udfordringer som vi skal håndtere som organisation. Når man begynder at lave den strategiske fortælling sker det ofte, at man opdager, at det som var/er/bliver en udfordring vendes til en mulighed og dermed gevinst. Dette perspektiv kan ofte blive en central del af den strategiske fortælling, hvor vi minder hinanden om, at it-bobler, finanskriser, pandemier, AI, handelskrige etc. kan være medskabende til at vi udvikler nye færdigheder eller måder at håndtere tingene på.

Jeg inddrager ofte begrebet cornerstone activity”, der er den kerneopgave, som ikke må fejle, og hvis den fejlede så ville “alt være tabt”. I princippet handler det om at være mesterlig til det man laver, uanset om det handler om at drive et hotel, løse arkitektoniske udfordringer, håndtere kundernes regnskaber eller skabe et godt liv for beboere på et plejehjem.

Nutiden: Det vi ser – og det vi overser

Vi starter i det, der er. Ikke nødvendigvis det, man taler om til ledelsesmøder, men det, man mærker i korridorerne, i mailsproget, i rytmen af hverdagen. Hvilke fortællinger går igen i organisationen? Hvad siger man om sig selv – og hvad tier man om?

Her handler det ikke om at dømme eller måle. Det handler om at lytte. Værdsætte det, der faktisk virker. Se det, der spænder ben. Og begynde at forstå, hvorfor tingene er, som de er.

Jeg spørger ofte: Hvis organisationen selv kunne tale, hvad ville den så sige om sig selv? Det spørgsmål åbner ofte en ærlig og nærværende samtale, som vi ellers sjældent får tid til.

Fortiden: Der, hvor vores fortælling begynder

Mange organisationer har travlt med at komme væk fra deres fortid. Men ofte ligger der lige præcis her en uudnyttet kraft.

For hvad var det egentlig, vi blev til i – da vi blev til? Hvad var det for en situation, en kultur, en identitet, som formede os? Hvad kæmpede vi for? Hvad drømte vi om? Hvilke valg tog vi – og hvorfor?

Fortiden er ikke kun det, der var. Den lever i det, vi gør i dag – i vores antagelser, vaner, succesmønstre og skyggesider. Når vi får øje på det, får vi også adgang til noget vigtigt: en form for kollektiv erkendelse. Og først der kan vi begynde at frisætte os fra det, der ikke længere tjener os.

Når vi anerkender fortidens betydning, åbner vi døren til en dybere forståelse af vores nuværende organisatoriske identitet. Ved at reflektere over de grundlæggende værdier og visioner, der engang drev os, kan vi genoplive den passion og det engagement, der måske er blevet glemt i hverdagens travlhed.

Denne proces kræver mod og ærlighed. Vi må være villige til at konfrontere de aspekter af vores historie, der ikke længere gavner os, og samtidig omfavne de elementer, der stadig kan inspirere og guide os. Det handler om at skabe en balance mellem at ære vores rødder og være åbne for transformation.

Når vi integrerer fortidens lærdomme med nutidens muligheder, kan vi forme en fremtid, der ikke blot er en forlængelse af vores historie, men en ny begyndelse, der bygger på det bedste af, hvem vi er, og hvad vi kan blive. Dette er essensen af strategisk fortælling – at bruge vores narrative arv som et springbræt til innovation og vækst.

Det er min erfaring, at der findes mange sejre, opdagelser, opfindelser, gennembrud, erkendelser, forbedringer og modige tilgange fra fortiden, som vi ofte tager for givet i dag, men som var revolutionerende, epokegørende og måske endda dristige i sin samtid. Ved at sætte tingene i sit samtidige perspektiv, kan der ofte drages læring, metaforer eller symboler til den nutid vi lever i og den fremtid vi ønsker at tage medarbejdere, kunder og partnere med ind i.

Fremtiden: Det, vi længes mod

Så kommer spørgsmålet: Hvad er det for en fremtid, vi inviterer os selv og hinanden ind i?

For mig er det ikke nok, at en strategi har en ambition. Den skal også have en resonans – noget, vi kan mærke, og som giver mening i lyset af, hvem vi er og har været. En strategisk fortælling skal kalde os frem, ikke presse os frem. Den skal åbne for bevægelse, ikke skabe præstationstræthed.

Når jeg arbejder med fremtidsfortællingen, lytter jeg efter længsel. Ikke bare ledelsens ambition, men organisationens kollektive længsel. Den ligger ofte lige under overfladen og har bare brug for det rigtige sprog for at blive synlig.

Den fremtidige fortælling skal fungere som et kompas, der guider os mod en destination, der føles både inspirerende og opnåelig. Det handler om at skabe et billede, der ikke kun er baseret på rationelle mål, men også på de dybere værdier og drømme, der bor i os alle. Når vi formulerer denne fortælling, er det afgørende at inkludere alle stemmer i organisationen, så vi sikrer, at den er mangfoldig og inkluderende.

Vi skal spørge os selv: Hvordan ser en fremtid ud, hvor vi alle føler os engagerede og motiverede? Hvilke skridt skal vi tage for at sikre, at vores rejse mod denne fremtid er bæredygtig og meningsfuld? Ved at fokusere på disse spørgsmål kan vi skabe en fortælling, der ikke kun inspirerer, men også mobiliserer os til handling.

En stærk fremtidsfortælling er en, der vækker en følelse af ejerskab og stolthed. Den skal være fleksibel nok til at tilpasse sig forandringer, men samtidig fast forankret i de kerneværdier, der definerer os. Når vi lykkes med at skabe en sådan fortælling, bliver den en kilde til kontinuerlig fornyelse og vækst, der kan bære os gennem udfordringer og triumfer.

På samme måde som fortællingen fra fortiden ofte rummer bemærkelsesværdige landvindinger eller dristige beslutninger, så står der sikkert også nogle spændende udfordringer og venter på os i fremtiden.

At skrive sig frem – ikke fast

Strategiske fortællinger er ikke et brandingprojekt. Det er ikke en tekst, der skal imponere. Det er en proces, der skal forankre.

Fortællingen skal hjælpe os med at se os selv tydeligere. Den skal skabe sammenhæng, give retning og åbne for refleksion. Den skal kunne tåle kompleksitet – og samtidig være enkel nok til, at vi kan bruge den som navigationspunkt.

Jeg oplever ofte, at når den strategiske fortælling rammer rigtigt, sker der noget mellem mennesker: Der kommer ro. Der kommer nysgerrighed. Der kommer lyst til at tage ansvar for den fremtid, vi er ved at skabe sammen.

Den strategiske fortællinger kan også give kunderne ro og nysgerrighed, og dermed en fornyet interesse for os som leverandører. Den sublime strategiske fortælling knytter bånd mellem medarbejdere, kunder og partnere, og jeg ser ofte at det er bånd, der på anden måde er svære at skabe. De stærke bånd knyttes fordi vi skaber noget sammen, fordi det vi skaber har betydning for andre mennesker og fordi der er skabt en meningsfortælling fra en fortid, til en nutid over i fremtiden.

En måde at tænke strategi på

Jeg betragter ikke strategi som en plan. Jeg ser det som en bevægelse, der opstår, når mennesker er forbundet til noget, der er vigtigt – og som giver mening i deres sammenhæng.

Strategiske fortællinger er det sprog, der gør den bevægelse mulig.

Og det er derfor, jeg altid starter med at spørge:

• Hvem er I egentlig lige nu?
• Hvad har formet jer?
• Og hvad længes I efter at blive?

Derfra skriver vi os ikke bare mod en ny strategi. Vi skriver os ind i en ny måde at være organisation på.

(Læs mere om styrken i vores blinde type i Enneagrammet)