Står du overfor at skulle implementere en ny strategi, implementere store forandringer eller håndtere øget kompleksitet, så har du brug for et godt team. Det er nemlig via det solide og smidige teamarbejde forandringerne kan skabes samtidig med, at hverdagen fungerer og de daglige opgaver håndteres. Men hvad kendetegner et godt team? I denne artikel giver jeg 5 gode bud på, hvad du kan udvikle for at være klar til forandringer og kompleksitet.
For det første er der forskel på en arbejdsgruppe og et team, hvor arbejdsgruppen ofte har betydeligt flere kendte arbejdsopgaver og faste procedurer, mens teamet i højere grad evner at udfordre ’det vi plejer’, og er bedre i stand til at tænke nyt og håndtere et øget niveau af forandringer og kompleksitet. Denne artikel fokuserer på teamet og netop det, som kendetegner det gode team, og den bygger på de erfaringer jeg har opsamlet gennem de seneste to årtier i forbindelse med udvikling af teams.
Bud #1: Lærelyst
I det gode team udviser alle deltagere et højt niveau af lærelyst, og alle har en stor menneskelig kapacitet for at lære nyt – både fagligt og personligt. Lærelysten kommer til udtryk i en nysgerrighed, lyst til feedback og et personligt lederskab.
Det personlige lederskab kommer ofte til udtryk ved, at den enkelte tager vare på sig selv, sin udvikling og sit helbred, samt bidrager til at teamet som helhed opnår succes. Det betyder også, at den enkelte ikke kræver, at du som leder skal være ansvarlig for den enkeltes trivsel og udvikling.
Lærelysten kommer til udtryk ved, at teamet på en dynamisk måde opretter læringsfællesskaber, der er mindre grupper på 2-5 personer, og som løbende mødes for at være vidne til hinandens udvikling. Det er som sådan ikke en projektgruppe, der skal i mål med en opgave, og det er heller ikke en coaching-gruppe, hvor man skal skabe udvikling for hinanden. Formen er at bevidne en udviklings- eller læringsproces, uden at drive selve udviklingen eller indlæringen direkte.
(Læs mere: Hvordan udvikler du dit team?)
Jeg har også oplevet en stigning i det man kunne kalde ’mesterlære’ eller ’jobrotation’, hvor læringen i teamet sker ved, at man går sammen i projekter der har til formål at skabe resultater samtidig med, at man sikrer en overførelse af læring og erfaringer. Jobrotationen kan i rigtige mange situationer bidrage til et endnu stærkere team, fordi den gensidige forståelse for hinandens opgaver øges.
Bud #2: Mangfoldighed
De teams, der mestrer anvendelse af mangfoldighed, er bedre rustet til at håndtere forandringer og kompleksitet. Mangfoldigheden ligger naturligvis i køn, alder, race, religion, kultur etc., men det ligger også i læringsstile, motivationsprofiler og grundantagelser.
Det at udvikle mangfoldighed i et team kræver tid, og det er min erfaring, at den tid der anvendes på at lære hinanden at kende, er lig med det niveau af tillid og tryghed, der skabes i teamet. Det bygger naturligvis også en rummelighed, samtidig med at det skaber en værdsættelse af forskelligheden.
Bud #3: Sublim performance
Det sublime team er også repræsenteret af teamdeltagere, der er sublime til sit håndværk. Håndværk skal her opfattes i meget bred forstand, og dækker både faglige og menneskelige færdigheder eller kvaliteter.
Den sublime performance er ofte med til at skabe respekt og stolthed, hvilket i sig selv er ekstremt stærke kræfter i teamet, der både skaber sammenhold og en lyst til at fastholde teamets høje performance niveau.
Den virkeligt store nytte af et sublimt performance niveau er, at man kan begynde at opdrage sine omgivelse i, hvordan omgivelserne bedst muligt anvender teamet. Dette er en af de store forskelle på teams og arbejdsgrupper, hvor arbejdsgruppen må acceptere, at det er omgivelserne der stiller krav til teamets performance, mens teamet er i stand til at guide omgivelserne til hvordan samarbejdet kan foregå bedst muligt.
Bud #4: Værdiskabelse
Jeg hører ofte, at teamet er gode til at ’eksekvere’, og netop det med at ’eksekvere’ er en dyd og en driver for mange teamdeltagere. Når et team har et højt niveau af ’execution’, vil der være stor forskel på, om der er fokus på selve leverancen, altså evnen til at levere – eller om der er fokus på værdien af leverancen.
Værdiskabelsen sker naturligvis, når der er fokus på hvilken værdi en leverance har for kunden, og det kræver ofte at dialogen med kunden skal øges. Denne udvikling af dialogen med kunden, kan medføre en proces hvor niveauet af samskabelse med kunden øges. Dermed kommer der et egentligt fokus på kundens behov, og dermed en yderligere gensidig loyalitet.
Når teamet fokuserer på den forskel eller værdi, som teamets indsats gør, vil de ofte frigive fornyet kreativitet og virkelyst, da det nu er tydeligt hvilke aktiviteter, der virkelig gør en forskel.
Bud #5: Inspirerende leder
Der er forskel på at inspirere og motivere, og det gode team har en inspirerende leder. Det er typisk sådan, at arbejdsgrupper har en motiverende leder, mens lederen for teams har udviklet evnen til at inspirere.
Når du som leder inspirerer dit team, vil du plante idéer og ambitioner hos teamdeltagerne, som udvikles og udfoldes hos den enkelte. Det at være inspirerende er ikke noget, som man kan sætte sig for at være, men du kan træne din evne til at være inspirerende ved at udvikle dine interesse for emner eller områder, der ikke nødvendigvis har noget med dit opdrag som leder at gøre.
Sådanne interesser kan være cykling, japansk kampsport eller moderne kunst, og den inspirerende leder drager ofte paralleller mellem sine interesser og hverdagens leder-gerning.
Det er samtidig min erfaring, at disse 5 faktorer styrker hinanden indbyrdes, hvor lærelysten styrker mangfoldigheden, den inspirerende leder styrker den sublime performance, mangfoldigheden styrker værdiskabelsen etc. På en måde kan de 5 faktorer også betragtes som principper, der kan integreres i teamkulturen og dermed være med til at sikre en optimal onboarding af nye teammedlemmer.
