Vi lever i en tid, hvor det at være nærværende, hører på positivlisten over lederens menneskelige kvaliteter. Men kan det egentlig betale sig dig som leder at være nærværende, eller ville det være mere fremmende for produktiviteten og effektiviteten, hvis du giver slip på impulskontrollen, reagerer på dine følelser og mavefornemmelse, og primært er i relation med dig selv end med andre mennesker?
Man kunne forestille sig, at hvis det havde været god forretning at være nærværende som leder, så ville det være en kvalitet, som alle virksomheder ville investere i. Tal viser, at det er mellemlederen, der er mest nærværende, hvor positioner under og over mellemlederen har et mindre nærvær. Det kan muligvis tolkes som, at det kan betale sig at være nærværende for at kunne stige i graderne op til mellemleder, mens det ikke kan betale sig at udvise nærvær, når man søger mod toppen.
(læs mere om teamudvikling med Enneagrammet)
Men inden jeg forsøger at skitsere om det kan betale sig at være nærværende som leder, så lad os for en stund se på, hvad nærvær egentlig er for en størrelse. Når du er nærværende, vil du bedre kunne følgende:
- Holde flere mindsets på samme tid, holde disse mindsets op overfor hinanden og finde netop den tilgang eller løsning på et problem, der er den bedste.
- Fremkalde det bedste i andre, ved både at give andre feedback, belyse andre positive faglige og menneskelige kvaliteter samt hjælpe andre med at udvikle sig professionelt.
- Genfinde balancen, når du er kommet ud af følelses- eller tankemæssig balance. Dette kunne også høre ind under impulskontrol, sindsro eller stoicisme.
- Være en rollemodel for andre, og dermed være med til at sprede netop den kultur, som er den ønskelige i organisationen.
- Skabe resultater, der skaber en egentlig værdi for kunderne (interne som eksterne). Dette kunne også høre ind under social ansvarlighed.
Fordel 1 – Lederen kan holde flere mindsets på samme tid
Det at holde flere mindsets på samme tid, handler om at være nysgerrig på flere perspektiver på et problem, før man som leder træffer sine beslutninger. Et mindset kan indeholde antagelser, værdier, principper samt konsekvenser af disse antagelser, værdier og principper.
Ofte vil vi som ledere befinde os i en situation, hvor situationen eller problemstillingen er kompleks og derfor ikke indeholder en egentlig oplagt, korrekt eller ”sand” løsning. Det kan derfor være forvirrende med flere mindsets, da det kan opleves som at man kører i ring uden at træffe en beslutning og komme i gang med aktiviteterne. Her kan det være en fordel at kunne udholde at rumme flere mindsets samtidig, for at sikre at situationen er kompleks og ikke kompliceret. Hvis situationen eller problemstillingen er kompliceret, så er det blot et spørgsmål om tilstrækkeligt med ressourcer før problemstillingen er analyseret og verificeret.
Når vi er nærværende, har vi tilstrækkelig med ”menneskelig kapacitet” til at holde mulighederne og nysgerrigheden åben længe nok, til at vi finder eller opdager den rette løsning.
Fordel 2 – Lederen kan fremkalde det bedste i andre
Når vi som lederen fremkalder det bedste i andre, investerer vi tid, nysgerrighed, lytning og opmærksomhed på andre for at forstå deres motiver og handlemønstre. Vi motiveres alle sammen forskelligt, vi har forskellige triggere, frustrationer og aversioner og vi navigerer alle ud fra hver vores antagelser om, hvad der skal til for at løse en opgave godt.
Det at fremkalde det bedste i andre, handler derfor om at kunne give positiv feedback, fremhæve når tingene går godt og hjælpe vores kolleger med at kunne genskabe de gode resultater og gentage deres succeser. Når vi belyser andre positive faglige og menneskelige kvaliteter bliver det muligt at gentage det som er udført godt, men det kræver at vi er så specifikke i vores analyse og iagttagelse at vi kan give en feedback, der er så præcis at den kan gentages.
Når vi fremkalder det bedste i andre, hjælper og inspirerer vi også andre til at udvikle sig og vokse som menneske, som kollega og måske som kommende leder. For den nærværende leder er det naturligt at udvikle andre til at træde ind i deres eget personlige og professionelle lederskab.
Fordel 3 – Lederen kan genfinde balancen
Vi kan have ubalance i vores krop, i vores følelser og i vores tanker. Når der er ubalancer i vores krop, spiser og sover vi dårligt. Vi får ikke trænet og motioneret og vi får ikke restitueret og ladet batterierne op. Er der ubalance i følelserne, vil vi handle ud fra frygt, dårligt selvværd, angst for at fejle og en ringe tro på, at vi er i stand til at løse opgaverne. Er det tankerne der er i ubalance, vil vi være forvirrede, konfuse, upræcise, abstrakte og ukonkrete og det vil være svært for andre at følge vores tanker eller forstå, hvor vi vil hen med en samtale.
Omvendt vil balancen i kroppen, følelserne og tankerne kunne skabe netop den ro, stabilitet, mod, impulskontrol, præcision og skarphed, der gør at vi både træffer de gode beslutninger, bygger tillidsfulde relationer samt inviterer til ro, balance og tryghed.
Når vi er nærværende vender vi hurtigere tilbage til balancen, når vi mister den. Det at miste balancen sker tusinde gange i løbet af en dag, og med nærværet kan vi undgå at det bliver en permanent tilstand.
Fordel 4 – Lederen er kulturbærer
Når vi er rollemodel for den ønskede kultur, er vi som lederen med at udbygge og vedligeholde kulturen blot ved at være til stede i hverdagen. Det at være til stede skal både forstås som det at være fysisk til stede og vise vejen frem til møderne, når vi ankommer om morgenen, så vi møder kunder og partnere etc., samt når vi er til stede med vores nærvær.
Fordel 5 – Lederen kan skabe egentlig værdi
De fleste ledere trives med at eksekvere, træffe beslutninger, igangsætte og komme i mål med opgaverne. Det kan være nærliggende at prioritere dét at eksekvere overfor dét at undersøge om de aktiviteter, der eksekveres, skaber en egentlig værdi for organisationens eksterne eller interne kunder.
Når vi er nærværende, har vi vurderet effekten af vores indsats, hvilket også giver os mulighed for at prioritere de aktiviteter vi igangsætter, og kan dermed anvende, benytte eller udnytte ressourcerne endnu bedre.
Når jeg træner ledere i nærvær, oplever mange at ovenstående 5 punkter virker tilpas positive til, at det er noget man ønsker sig hos lederne i organisationen. Udfordringen kommer, når vi så taler om, hvad det vil kræve at kunne levere nærværet.
En kort liste over de færdigheder, det kræver at opbygge ovenstående, er følgende:
- Droppe din identifikation med dit Ego, samt være klar over hvordan du sætter dit Ego til side for helhedens bedste.
- Mestre det højeste niveau af lytning, hvor du har droppet de lavere niveauer, der handler om kommenterende lytning og aktiv lytning.
- Have modet til at kæmpe for at skabe værdi for andre sammen med andre, fremfor at fokusere på execution, mål og leverancer, hvor du ikke har undersøgt, om de skaber værdi for nogen.
- Udvise ydmyghed og sikre at andre, der måtte være bedre end dig til at løse opgaver eller træffe beslutninger, håndterer opgaverne.
- Forstå at det ikke er dig, der skaber resultaterne, men at resultaterne kun kan skabes ved at udvikle din arbejdsgruppe til et egentlig team.
For de fleste mennesker er de fleste af ovenstående punkter vanskelige, og for lederen kan det være vanskeligt at frasige sig de muligheder, der også kommer med det at have et større og større magtrum. Studier viser, at magt påvirker de fleste til at tro, at der er måder man kan tillade sig at opføre sig på, som man ellers ikke ville gøre, når man ikke har magten. Samtidig gør magten, at vi undlader at opføre os på en måde, som vi ellers ville gøre i situationer, hvor vi ikke havde magten.
Udfordring 1 – Droppe din identifikation med dit Ego
Det at kunne droppe sit Ego og sætte det til side for en stund for at varetage helhedens bedste kræver, at man som leder er bekendt med sit Ego. At være bekendt med sit Ego kræver, at man kan være stille nok i tilstrækkelig lang nok tid, til at opdage at Ego faktisk styrer det meste af vores adfærd.
Ego’et kan også sidestilles med vores personlighed, og de fleste ledere opnår succes på grund af deres personlighed. Men den nærværende leder opnår succes på trods af sin personlighed. Som nævnt i indledningen, falder nærvær og den emotionelle intelligens med den stigende magt og indflydelse. Det betyder, at det kan være vanskeligt at være den, der møder op med et mere fleksibel Ego, når alle andre Executives ønsker at fodre og nære deres Ego.
Udfordring 2 – Mestre det højeste niveau af lytning
Det højeste niveau af lytning er en tilstand af samskabelse, hvor det er den nysgerrige, innovative, ligeværdige og værdiskabende tilgang, der er i højsæde. Jeg kalder denne form for lytning for ”Autentisk Lytning”, fordi vi er mere ærlige, ydmyge og transparente i vores dialog. Den ”Kommenterende Lytning” er især udpræget i lederteam, hvor ingen rigtig lytter til hinanden, og hvor det at nogen trækker vejret er en invitation til at dele sine holdninger, antagelser eller idéer. Den kommenterende lytning betyder ofte, at møderne tager længere tid, fordi mange påstande bliver gentaget flere gange og af forskellige personer, samtidig med at ingen helt kan huske, hvad samtalen startede med.
Den nærværende leder er samskabende i sin lederstil, inddrager alle holdninger og antagelser for derefter at ankomme til en beslutningsposition.
Udfordring 3 – Undersøge om aktiviteterne skaber værdi
Det kræver ofte mod at undersøge, om det vi laver skaber en egentlig værdi. Det betyder ofte, at man må tage en snak med modtagerne af vores leverancer og have en dialog om, hvilken værdi vi egentlig tilfører.
Der kan være et så stort fokus på leverancen, at vi tror at leverancen er selve værdien for kunden. Mit bedste eksempel er fra en virksomhed, der varetager hosting af kundernes servere. Under en workshop blev det klart, at alle havde den opfattelse af den værdi man leverede, var oppetider på 99,99% af kundernes it-drift. Men dette er jo selve leverancen, og ikke værdien for kunden. Værdien er at kunderne bl.a. kunne fokusere på deres forretning, servicere deres kunder, håndtere salg og ordre etc. når leverandøren sikrede, at deres it-system havde en stabil og sikker drift.
Den nærværende leder tager den investering det er at tage en dialog med kunderne, for at sikre at der er fokus på den værdiskabelse, der skal ske hos kunden af leverancerne.
Udfordring 4- Udvise ydmyghed
Ydmyghed er en spændende størrelse og det viser sig, at de fleste topchefer har en større ydmyghed end andre chefer, der endnu ikke er kommet helt til tops. Man kunne forestille sig, at den stigende magt hos topchefen ville betyde, at ydmygheden dalede. Men det virker til, at topchefen ikke har så meget at tabe, og derfor i højere grad tør udvise ydmyghed.
Ydmyghed er relateret til nåde, der betyder at man vælger ikke at anvende den magt man har. Det betyder i mange situationer, at man ikke mister sin magt, men at man tværtimod vinder magten ved at udvise nåde.
Når vi som lederen fremfinder ydmygheden, vil vi også have en større mulighed for at sætte de rigtige kompetencer til at løse opgaverne. Dette skaber en mere produktiv og effektiv kultur, der igen kan gavne helheden.
Den nærværende leder udviser både ydmyghed og nåde uden at miste sit magtrum.
Udfordring 5 – Resultaterne skabes ikke af lederen
Når vi har øje for, at vi som leder ikke er den, der skaber resultaterne, vil de der virkelig skaber resultaterne, vokse, modnes og udvikle sig. Det at kunne udvikle sin arbejdsgruppe til at arbejde sammen som team, er i de fleste tilfælde en forudsætning for at opnå succes som leder.
Teamudvikling er den nærværende leders mest effektive instrument, der fokuserer på at komme i mål med opgaverne ved at få mennesker til at skabe synergi sammen.
Der findes således mindst 5 gode grunde til, at vi som ledere med fordel kan træne vores nærvær. Forklaringen på at nærværet ikke trænes i hverdagen kan naturligvis også være tidsnød, eller manglende viden om hvordan man egentlig træner nærvær. Det er min erfaring at nærværende ledere og nærværende teammedlemmer skaber unikke resultater på den lange bane – især i tider med store forandringer og højt niveau af kompleksitet.
