Introduktion
I episoden om kulturniveauerne folder Flemming Christensen en forståelse ud, som mange ledere savner, når de arbejder med kultur og psykologisk tryghed. Han tager udgangspunkt i William Graves og ideen om, at både individer og grupper udvikler sig gennem forskellige kulturniveauer.
Hvert niveau rummer sin egen logik for, hvad der opleves som meningsfuldt, hvad der belønnes, og hvilke antagelser man handler ud fra. Når man får øje på den logik, bliver det tydeligere, hvorfor nogle indsatser lykkes i én organisation og fejler i en anden, selv når intentionen og værktøjerne ligner hinanden.
En af Flemmings vigtigste pointer er, at mange ledelser kommer til at forvente et højere kulturniveau, end organisationen faktisk kan bære. Det kan lyde som et ambitiøst mål, men i hverdagen bliver det ofte til krav om adfærd, som medarbejderne ikke har de nødvendige kompetencer eller erfaringer til at levere endnu.
Det skaber pres, udmattelse og modstand, også selv om alle egentlig ønsker noget bedre. Når ledelsen efterspørger mere læring, mere initiativ og mere samskabelse, mens teamet stadig mangler stabilitet, klare aftaler og tryghed i leverancen, bliver kulturarbejdet skrøbeligt. Folk bliver bedt om at være fleksible og åbne i en virkelighed, der kræver forsigtighed og kortsigtet fokus.
En manglende forståelse af kulturniveauerne kan skabe et lavt niveau af psykologisk tryghed
Koblingen til psykologisk tryghed er central i episoden. Flemming beskriver forståelsen af kulturniveauer som en forudsætning for at kunne arbejde realistisk med tryghed.
Man kan ikke skabe en kultur, hvor mennesker taler frit, hvis de samtidig oplever, at fundamentet under arbejdet er uforudsigeligt, eller at fejl får uforholdsmæssige konsekvenser. Det giver derfor mening at starte et andet sted end ved samtalen. Ledere må først forstå, hvilket niveau teamet faktisk arbejder på, og hvilke byggesten der mangler, før nye former for samarbejde kan blive stabile.
Enneagrammet giver et ekstra lag. Flemming peger på, at de ni typer udspiller sig på alle kulturniveauer. Der findes ikke typer, der i sig selv passer bedre til et højt niveau, og heller ikke typer, der hører hjemme lavere.
Det, der afgør, om et team kan bevæge sig opad, er, om det har bygget de kompetencer, som hvert niveau kræver. Derfor bliver Enneagrammet et praktisk redskab til at forstå, hvordan forskellige mennesker kan træne forskellige færdigheder, så teamet samlet set kan bære en kultur, der matcher strategien.
Kulturniveauerne og virksomhedskultur
Flemming Christensen præsenterer i episoden en model, han kalder kulturniveauerne, inspireret af William Graves. Modellen beskriver, hvordan individer, teams og organisationer bevæger sig gennem forskellige kulturelle logikker, hvor hver logik belønner bestemte værdier, adfærd og principper. Ved at forstå, hvilket kulturniveau man befinder sig på, kan man bedre forstå, hvad der opleves som succes, mening og tryghed i den konkrete kultur.
Han fremhæver, at kultur altid er knyttet til det, der har fået en gruppe til at lykkes. Når en organisation har en stærk nulfejlskultur, kan den være opstået, fordi netop den tilgang gjorde det muligt at levere, overleve eller beskytte sig i en periode. Derfor handler kulturanalyse om at undersøge, hvad der bliver belønnet i praksis, og hvad der bliver dæmpet eller nedtonet.
Flemming gennemgår en række niveauer. De nederste handler om basal overlevelse og kortsigtet fokus, ofte præget af pres og behovet for at få ting til at fungere her og nu. Det næste handler om stamme og familiekultur, hvor relationer, loyalitet og alliancer bliver afgørende.
Herefter beskriver han et niveau, hvor handlekraft og kontrol fylder, efterfulgt af et niveau med struktur, stabilitet, regler og leverancesikkerhed. På det grundlag kan en organisation udvikle en performancekultur, hvor man skalerer, opdager muligheder og eksperimenterer. Senere kan man bevæge sig mod samskabelse og en mere systemisk, dynamisk kultur med flade strukturer og stærkt ejerskab.
En central pointe er, at niveauerne bygger oven på hinanden. Hvis man forsøger at arbejde på et højere niveau uden at have etableret de lavere, slider man på mennesker og organisation. Han ser ofte teams få en leder med fokus på performance, mens teamet mangler struktur og stabilitet.
Han understreger også, at individets udvikling betyder noget. Nogle teammedlemmer mangler erfaring med at lykkes, mestre struktur eller stå i pres, og så skal de støttes i at opbygge de kompetencer. Når Enneagrammet kobles på, kan man arbejde mere præcist med, hvad hver person kan træne for at bidrage til teamets næste udvikling. Modstand mod forandring forstås ofte som friktion mellem kulturniveauer, og modstanden rummer typisk information om, hvad der mangler i fundamentet.
Tre vigtige emner
Fundamentet bestemmer, hvor langt strategien kan bære
Mange ledere oplever, at strategier på papiret ser rigtige ud, men at organisationen alligevel ikke flytter sig. I episoden peger Flemming på, at forklaringen ofte ligger i kulturens udviklingsniveau. En strategi kan kræve en kultur præget af initiativ, læring og samarbejde, mens teamet i praksis arbejder under vilkår, der kræver stabilisering, kontrol eller kortsigtet overlevelse. Når det sker, bliver strategien til et pres frem for en retning.
Flemming beskriver, hvordan de nederste niveauer bygger bestemte kapaciteter. Overlevelsesniveauet træner evnen til at udholde højt pres, tænke hurtigt og få ting til at ske, selv når rammerne er usikre. Stamme og familiekulturen træner evnen til at bygge relationer, loyalitet, traditioner og alliancer. Den handlekraftige kultur træner evnen til at manifestere noget, tage territorium og skabe synlig fremdrift. Struktur og orden træner evnen til at levere stabilt, holde aftaler, lave procedurer og skabe forudsigelighed.
Når de kapaciteter er bygget, bliver performance muligt. Performance handler her ikke om at løbe hurtigere, men om at have et fælles system, der kan skalere, så man ikke længere er afhængig af enkelte personer eller heroiske kraftpræstationer. Der opstår overskud til at opdage muligheder, eksperimentere, indgå partnerskaber og udvide. Senere bliver samskabelse muligt, hvor man udvikler løsninger tæt sammen med kunder og samarbejdspartnere, og hvor siloer begynder at miste deres funktion.
For ledere betyder det, at kulturudvikling ofte bør starte med et ærligt svar på spørgsmålet om fundament. Hvis et team mangler klare procedurer, stabil opfølgning og tydelige forventninger, giver det ikke mening at gøre læringskultur til hovedtema. Der skal først bygges stabilitet, ellers bliver alt, der ligner læring, forbundet med risiko. Når fundamentet er på plads, ændrer samtalen sig. Folk får mere kapacitet, fordi de ikke bruger energi på at gætte, redde situationer og håndtere skjult kaos. I den forstand bliver kulturarbejde også et arbejde med energifrigørelse.
I praksis kan lederen begynde at læse teamets adfærd som et signal om, hvilket niveau der dominerer. Højt fokus på brandslukning og kortsigtede gevinster peger mod overlevelse. Højt fokus på relationer, hvem der har været der længst, og interne alliancer peger mod stamme og familiekultur. Højt fokus på at slå igennem, vinde markedsandel og handle hurtigt peger mod handlekraft. Højt fokus på regler, compliance, procedurer og leverancesikkerhed peger mod struktur. Når man kan genkende signalerne, bliver det lettere at vælge de rigtige udviklingsskridt i stedet for at insistere på et niveau, der endnu ikke kan bæres.
Psykologisk tryghed opstår, når kompetencer og krav passer sammen
Flemming kobler kulturniveauerne tæt på psykologisk tryghed. Han beskriver det som en forudsætning at forstå, hvilket niveau man befinder sig på, hvis man vil skabe tryghed, der holder. Når ledelsen ønsker et højere niveau, opstår der let et mismatch mellem de krav, der stilles, og de kompetencer, der er til stede. Mismatchet skaber friktion, og friktionen føles som modstand mod forandring.
Det særlige ved denne forståelse er, at modstanden ikke kun bliver et problem, der skal overvindes. Den bliver information. Modstanden siger noget om, hvad der mangler. Hvis medarbejdere holder igen med at bringe fejl frem, kan det handle om, at der ikke er forudsigelige måder at håndtere fejl på. Hvis medarbejdere virker uengagerede over for nye initiativer, kan det handle om, at de stadig kæmper med at få basisdriften til at hænge sammen. Hvis folk bliver defensive, kan det handle om, at teamet er blevet målt og bedømt på en måde, som gør, at læring bliver dyrt.
Tryghed handler derfor også om timing. En organisation kan godt have ambitioner om samskabelse, men hvis man samtidig ikke kan levere stabilt, bliver samskabelse en urealistisk forventning. Lederen kan godt tale om selvledelse, men hvis rammerne er uklare, og konsekvenserne uforudsigelige, bliver selvledelse en belastning. Lederen kan godt tale om åben feedback, men hvis der mangler tillid til, at feedback ikke bliver brugt imod en, bliver feedback en risiko.
Flemming beskriver, at han ofte møder kunder, der gerne vil i performance og muligheder, men som mangler struktur og stabilitet. Et team kan få en performance orienteret chef, men være uforberedt. Når det sker, øges sliddet. Folk bliver bedt om at præstere i en kultur, der ikke understøtter præstationen. Det er her, psykologisk tryghed bliver praktisk. Tryghed handler om, at mennesker kan se, at de kan lykkes med det, de bliver bedt om. Når krav og kompetencer passer sammen, bliver det mere naturligt at sige ting højt, dele tvivl og lære af fejl, fordi læring ikke føles som en trussel mod ens position.
For ledere og teams giver det et konkret fokus. Man kan arbejde med tryghed ved at gøre fundamentet tydeligt. Hvilke aftaler gælder. Hvordan følger vi op. Hvad sker der, når noget går galt. Hvad belønner vi. Hvad ignorerer vi. Tryghed vokser, når man oplever en stabil forbindelse mellem indsats og konsekvens. Når forbindelsen er stabil, kan mennesker begynde at investere mere af sig selv i arbejdet, også deres refleksioner, deres ideer og deres uenigheder. Det er den type tryghed, der bærer udvikling.
Enneagrammet gør kulturudvikling individuel og præcis
Når Flemming bringer Enneagrammet ind, bliver kulturudvikling mindre generisk. Han pointerer, at de ni typer udspiller sig på alle kulturniveauer. Det betyder, at man ikke kan bruge typen til at forklare, hvem der hører hjemme hvor. I stedet kan man bruge typen til at forstå læring, motivation og de mønstre, der aktiveres under pres. På den måde kan Enneagrammet hjælpe ledere med at udvikle mennesker, samtidig med at man udvikler kultur.
Han beskriver en finurlig pointe, som er vigtig i teams. Hvert individ bevæger sig gennem kulturniveauerne i sit liv. Nogle har haft erfaringen af at lykkes tydeligt i fællesskab, hvor man kan mærke, at man gør en forskel. Andre har ikke. Nogle har lært at skabe struktur og finde mening i regler og procedurer. Andre har ikke. Hvis teamet skal op på et niveau, hvor performance og skalering er muligt, kræver det, at de mennesker, der udgør teamet, har en vis ballast.
Det betyder, at en leder ikke kun skal stille krav til teamet som helhed. Lederen skal også støtte individet i at opbygge det, der mangler. Hvis en medarbejder ikke kan se meningen med struktur, kan det være nødvendigt at træne mesterlighed i håndværket og vise, hvordan struktur beskytter kvalitet og frigør energi. Hvis en medarbejder mangler erfaring med at lykkes, kan det være nødvendigt at skabe opgaver, hvor succes bliver synlig, og hvor personen kan mærke sit bidrag. Hvis en medarbejder har let ved handling, men svært ved stabilitet, kan det være nødvendigt at arbejde med rytmer og opfølgning, så indsatsen ikke kun lever i kraftstød.
Enneagrammet kan i den sammenhæng give lederen et sprog for, hvordan forskellige mennesker møder den samme udviklingsopgave forskelligt. Det kan også hjælpe teamet med at forstå hinanden uden at gøre forskellighed til et problem. Når nogle efterspørger mere struktur, og andre efterspørger mere frihed, kan det ses som forskellige måder at skabe tryghed og fremdrift på. Når nogle bliver stille under pres, og andre bliver dominerende, kan det ses som forskellige strategier for at håndtere usikkerhed. Den forståelse gør det muligt at arbejde med kompetencer uden at stigmatisere.
Flemmings overordnede pointe er, at strategi kræver nye kompetencer. Hvis man glemmer det, bliver strategien bare den gamle adfærd i nye ord. Kulturudvikling bliver derfor en praksis, hvor man både bygger teamets fælles fundament og individets kapacitet. Når de to ting sker samtidig, bliver det realistisk at bevæge sig op gennem niveauerne uden at brænde folk af undervejs.
Afslutning
Episoden om kulturniveauerne giver ledere og teams et perspektiv, der skaber mere ro i kulturarbejdet. I stedet for at gøre kultur til et spørgsmål om rigtige holdninger, bliver kultur til et spørgsmål om udviklet kapacitet. Hvert kulturniveau har sin styrke og sin logik, og hvert niveau bygger færdigheder, som senere bliver nødvendige. Derfor bliver det afgørende at se kultur som noget, man bygger, ikke noget man erklærer.
Flemming peger på et mønster, som mange organisationer kender. Man vil gerne være mere lærende, mere samskabende og mere mulighedsorienteret. Man ønsker psykologisk tryghed, fordi man kan se, at åbenhed og refleksion skaber bedre beslutninger. Men ønsket bliver hurtigt tungt, hvis fundamentet ikke er på plads. Når teamet mangler stabilitet, struktur, klare aftaler eller relationel sammenhængskraft, bliver forventningen om et højere niveau til et pres, der føles urimeligt. Folk bliver bedt om at være noget, de ikke har fået mulighed for at træne.
Det er her, ledelse bliver en øvelse i at vælge den rigtige indsats. Forandring kræver, at man ved, hvor man står. Når man kan se, hvilket kulturniveau der dominerer, kan man begynde at bygge de byggesten, der mangler. Modstand bliver til information om friktion. Det gør det muligt at tage modstand alvorligt uden at give efter for den. Man kan lytte efter, hvad der mangler, og gøre det til en konkret udviklingsopgave.
Enneagrammet giver et sidste vigtigt greb. Når udvikling bliver koblet til, hvordan mennesker motiveres og lærer, bliver kulturarbejde mere præcist. Teamet kan bygge fælles strukturer, mens individet støttes i at opbygge den ballast, der gør det muligt at bidrage til den ønskede kultur. Det gør udvikling mere retfærdig, fordi man ikke forventer det samme af alle på samme måde, men man forventer, at alle er med i læringen.
Flemmings afsluttende intention er at give et ekstra perspektiv på ledelse og psykologisk tryghed. Kulturen skal kunne bære strategien. Når den kan det, opstår der en anden slags fremdrift. Den er mindre afhængig af enkeltpersoners overarbejde og mere afhængig af fælles kompetencer. Den føles også mere menneskelig, fordi folk kan mærke, at udviklingen passer til deres virkelighed og deres kapacitet. Det er i den bevægelse, at kultur bliver til noget, der både skaber resultater og giver mennesker lyst til at blive.
Links
Hvad er psykologisk tryghed i praksis?
Lyt til Charlotte Thorsen, der fortæller om udvikling af de nye kultur efter hvidvaskningssagen
