Brug denne metode til at accelerere din anvendelse af Enneagrammet inden for teamudvikling og teamudvikling.
Introduktion
I denne episode af Enneagrammet Next Level undersøger Flemming Christensen, hvordan Enneagrammet kan omsættes til reel forandring gennem en enkel, men krævende praksis. Han beskriver, hvordan han selv var tæt på at opgive arbejdet med Enneagrammet, fordi han ganske enkelt ikke så de gennembrud, teorien lagde op til. Pilene pegede på udviklingsretninger, men de fleste fik ikke integreret de nye strategier i deres liv og ledelse.
Teamudvikling og lederudvikling med Enneagrammet
På en rejse til USA møder han miljøer, der ikke arbejder med Enneagrammet, men som arbejder seriøst med adult development. Her opdager han, at der mangler et afgørende trin i den måde, han indtil da har brugt Enneagrammet på. Det bliver startskuddet til en konkret metode, hvor fire trin bliver nøglen til forandring: indsigt, accept, øvelse og integration.
I stedet for blot at tale om, at Enneagram Type 3 skal hente mod og hjælpsomhed fra Enneagram Type 6, eller at Enneagram Type 8 skal hente empati og ydmyghed fra Enneagram Type 2, bliver fokus rettet mod det, der i praksis står i vejen for, at det kan ske.
For ledere og teams åbner det en ny måde at arbejde med udvikling på. I stedet for endnu et værktøj til at optimere hinanden, bliver Enneagrammet et spejl for de begrænsende strategier, der holder fast i overansvar, kontrol, pleasende adfærd, kritik eller tilbagetrækning. Metoden, som præsenteres i episoden, er simpel at forstå, men kræver mod til at se sig selv ærligt i øjnene.
Til gengæld giver den en konkret hverdagstilgang til at skabe mere samarbejde, stærkere relationer og en mere bæredygtig måde at være leder og teammedlem på. Enneagrammet giver mulighed for at træne selvindsigt og selvbevidsthed og kan anvende i teamet til konflikthåndtering og som værktøj inden for kommunikation, feedback og samarbejde.
Sammendrag
Episoden tager udgangspunkt i pilene i Enneagrammet og den klassiske idé om, at hver type kan hente udviklingsstrategier fra de typer, pilene peger imod. Enneagram Type 8 inviteres for eksempel til at hente sårbarhed, empati og ligeværdig relatering fra Enneagram Type 2. Enneagram Type 3 opfordres til at hente mod til at række ud, realisme og evnen til at bede om hjælp fra Enneagram Type 6.
Enneagram Type 1 kan hente legende energi og glæde fra Enneagram Type 7, og Enneagram Type 6 kan hente ro og tilbagetrækning fra Enneagram Type 9. På papiret giver det mening. I praksis oplever Flemming Christensen, at næsten ingen lykkes med at integrere disse kvaliteter i dybden.
Hvorfor giver Enneagrammet ikke det gennembrud det lover?
Efter mange års undervisning ser han, at pilene nok peger på noget sandt, men at der mangler et stykke vejledning mellem forståelsen af pilen og den konkrete adfærdsændring. I mødet med eksperter inden for adult development i USA, bliver det tydeligt for ham, at den klassiske rækkefølge indsigt og derefter træning ikke er nok.
Der mangler accept. Accept af den måde, man lige nu begrænser sig selv på. Accept af de triggerreaktioner og automatiske strategier, som holder én fast i gamle mønstre.
Han beskriver en model med fire trin. Først indsigt, hvor Enneagrammet allerede står stærkt. Her får lederen og teamet sprog for mønstre, type, motivation og blinde vinkler. Dernæst kommer accept, hvor fokus flyttes fra idealet om den type, man gerne vil være, til den faktiske adfærd, man udøver i hverdagen. Accepten handler ikke om at give op, men om at se den begrænsende strategi så klart, at den ikke længere kan bortforklares.
Efter accept følger en periode med øvelse, hvor opmærksomheden retter sig mod de små øjeblikke, hvor man faktisk handler på en ny måde. For Flemming som Enneagram Type 3 handler det om overhovedet at opdage de mange situationer, hvor han bare tager den selv, løser opgaven alene og undlader at bede om hjælp.
Han bruger journaling til systematisk at notere, hvornår han gør det, og senere hvornår han gør det modsatte, nemlig rækker ud, deler ansvar og inviterer andre ind.
Det sidste trin er integration, hvor det nye mønster efter noget tid føles naturligt. Det bliver ikke længere et projekt at skulle bede om hjælp eller invitere teamet ind i løsningen. Det sker, når der er brug for det, fordi bevidstheden om både begrænsningen og det nye valg er til stede.
Metoden kan bruges af alle Enneagramtyper og i alle former for udvikling, fra personligt lederskab til teamudvikling og organisationsforandring. Pointen i episoden er, at forandring ikke starter ved at kopiere den sunde strategi fra en anden type, men ved at turde stå ved sin egen måde at spænde ben for sig selv på.
Tre vigtige emner
Fire trin til forandring som ledelsespraksis
En af de vigtigste pointer i episoden er beskrivelsen af de fire trin i forandring som en konkret ledelsespraksis. Mange ledere og teams stopper ved indsigt. De gennemfører en Enneagramtest, deltager i et kursus og kan efterfølgende fortælle, hvilken type de er, og hvilke reaktionsmønstre der følger med. Det skaber bevidsthed, men ikke nødvendigvis ny adfærd. Ved at tilføje accept som et selvstændigt trin mellem indsigt og træning bliver forløbet langt mere virkelighedsnært.
Bevidsthed er første skridt i at skabe en ny adfærd
Accept betyder, at lederen går med på at se sin egen begrænsende strategi i øjnene uden undskyldninger. For Enneagram Type 3 kan det være mønstret med altid at tage opgaven selv og fylde kalenderen så meget, at både overblik og nærvær forsvinder. For Enneagram Type 2 kan det være tendensen til at tale sig ud af egne behov og håbe på, at andre opdager dem.
For Enneagram Type 1 kan det være det indre pres fra den indre kritikeren, som gøres til vært i stedet for gæst. Accepten sætter navn på de konkrete handlinger, som gentager sig dag efter dag, og som fører til overarbejde, kontrol, mikromanagement, konfliktskyhed eller tilbageholdt kritik.
Når lederen accepterer, at dette er en del af ligningen, forsvinder noget af modstanden mod forandring. I stedet opstår der en mere nøgtern nysgerrighed: hvad er det egentlig, jeg render rundt og laver, som fastholder mig og teamet i det gamle mønster. Herefter bliver træningen et spørgsmål om at bemærke, både hvor den gamle strategi styrer, og hvor den nye adfærd faktisk er i spil.
Enneagrammet giver indsigt og refleksion, der er en god start til udvikling af nye kompetencer
Det giver en anden kvalitet i udviklingen, fordi lederen ikke forsøger at presse sig selv ind i et ideal, men arbejder med små, konkrete justeringer i virkelige situationer. Integration opstår, når dette arbejde har stået på så længe, at de nye valg ikke længere føles fremmede, men bliver en del af den måde, man helt naturligt leder på. Modellen gør det muligt for ledere at designe udviklingsforløb, hvor Enneagrammet ikke kun bruges til refleksion, men til at følge forandringsprocessen over tid.
Journaling som redskab til at nedbryde selvbegrænsende strategier
Et andet centralt tema i episoden er brugen af journaling som praktisk bro mellem accept og træning. I stedet for at nøjes med at tale om mønstre, sætter Flemming konkrete ord på, hvordan man kan dokumentere dem i sin hverdag. I hans eget tilfælde handlede det om gentagelsen af sætningen Jeg tager den…”“. Som Enneagram Type 3 har han en tilbøjelighed til at løse opgaverne selv, tage ansvar uden at spørge og regne med, at andre nok lægger mærke til det og tager højde for hans indsats.
Journaling er en skriftlig, løbende refleksionspraksis, hvor man systematisk nedfælder sine tanker, reaktioner og handlinger for at skabe bevidsthed om egne mønstre og udviklingsmuligheder.
I en periode på en til to måneder skriver han hver dag ned, hvornår han har taget opgaven, uden at spørge om hjælp, uden at involvere kolleger og uden at dele, hvor travlt han i virkeligheden har. Denne registrering skaber en form for mæthed. På et tidspunkt bliver det næsten trættende at se sort på hvidt, hvor ofte den begrænsende strategi udspiller sig. Den følelsesmæssige reaktion ændrer sig fra irritation over verden til en mere klar fornemmelse af, nu er det nok.
For ledere og teams er journaling et enkelt og stærkt redskab. Hvert teammedlem kan skrive ned, hvornår de gør det, der begrænser dem. En Enneagram Type 6 kan notere alle de situationer, hvor mistillid eller bekymring om andres bagtanker får lov til at styre. En Enneagram Type 8 kan registrere øjeblikke, hvor vedkommende bliver for voldsom i sin energi og får andre til at trække sig. En Enneagram Type 9 kan notere de situationer, hvor egne meninger ikke bliver sagt højt for at bevare fred. Når disse noter samles, opstår der et ærligt materiale, som kan bringes ind i teamdialogen.
Efter en periode vendes journalingen om. Nu registreres de øjeblikke, hvor den nye adfærd faktisk er i spil. For Flemming betyder det, at han skriver ned, når han beder om hjælp, involverer andre, lader en opgave cirkulere i teamet, før han handler. Små handlinger, som bliver tydelige og får plads i bevidstheden. Over tid styrker det en følelse af bevidst kompetence, hvor lederen opdager, at han eller hun faktisk kan noget andet end det gamle mønster.
For teams kan man indføre korte journalingperioder som en del af udviklingsarbejdet, hvor alle arbejder med samme fokus, men på deres egen måde. På den måde bliver journaling ikke kun et personligt refleksionsværktøj, men et fælles arbejdsredskab, der underbygger en mere moden og ansvarlig kultur.
Fra sololøsninger til samskabelse i teamet
Det tredje tema, som træder tydeligt frem, handler om bevægelsen fra sololøsninger til samskabelse. Eksemplet med advisory boardet illustrerer dette skifte på en enkel måde. En ven foreslår Flemming at samle nogle mennesker, der kan se på hans forretning udefra og skære den ud i tynde skiver”“ for at finde smartere måder at drive forretningen på. På det tidspunkt er han blevet klar til at tage imod hjælpen. Forslaget opleves som en gave.
Hvis det samme var sket 10 eller 20 år tidligere, ville det sandsynligvis være blevet opfattet som kritik. Som om han ikke kunne finde ud af at drive sin egen forretning. Denne forskydning i oplevelsen viser, hvad accept og arbejde med begrænsende strategier kan betyde for relationen til andre.
For mange ledere er det en stærk identitet at være den, der tager den. Den, der stiller sig forrest, løser problemerne, holder sammen på tingene og tager ansvar, når andre tøver. Det kan være en stor styrke i kriser eller i korte perioder med pres. Men når mønstret bliver permanent, forsvinder teamets potentiale. Medarbejdere vænner sig til, at lederen alligevel tager beslutningen, og initiativet dør hen. Lederen begynder at føle sig slidt, alene eller måske endda uretfærdigt belastet.
Metoden, som beskrives i episoden, giver et alternativ. Når lederen får øje på sin egen rolle i at holde solomønstret i live, opstår der mulighed for at invitere teamet tættere på. I stedet for at løse opgaver alene kan lederen bruge tid på at dele kontekst, forklare ansvar og give plads til, at andre kan tage ejerskab. De små øjeblikke, hvor lederen vælger at række ud, bliver afgørende.
Det kan være at spørge en medarbejder, hvordan vedkommende ser på en udfordring, at lægge en opgave frem og lade teamet drøfte løsninger, før lederen beslutter, eller at invitere eksterne sparringspartnere ind, som i eksemplet med advisory boardet. Når denne bevægelse lykkes, ændrer klimaet i teamet sig. Medlemmerne oplever, at deres perspektiver faktisk gør en forskel.
Det bliver mere naturligt at byde ind, sige til og fra og tage medansvar. Lederen får aflastning, men endnu vigtigere opstår der en stærkere følelse af fælles ejerskab for både retning og løsninger. Episoden peger på, at det netop er arbejdet med den begrænsende strategi hos lederen, der åbner døren til denne form for samskabelse. Når lederen accepterer, at jeg tager den ikke altid er den bedste løsning, får andre lov til at træde ind med deres energi og kompetencer.
Afslutning
Episoden om vækst og forandring gennem Enneagrammet tegner et billede af udvikling, der sjældent er glamourøs, men til gengæld realistisk og til at gå til. Forandring opstår ikke, fordi lederen beslutter sig for at være mere empatisk, mere modig eller mere afslappet. Den opstår, når lederen opdager, helt konkret, hvordan egne strategier spænder ben for det liv og den ledelse, han eller hun egentlig ønsker at stå i. Accepten af denne virkelighed er alt andet end passiv. Den kræver mod til at se på sine egne reaktioner uden at pakke dem ind i forklaringer.
Når Enneagrammet bringes ind i ledergrupper og teams på denne måde, bliver det ikke kun et sprog for forskellighed, men et arbejdsredskab til at frisætte potentiale. Enneagram Type 3, som konstant tager opgaverne selv, kan begynde at slippe ansvaret og invitere til mere fælles ejerskab. En Enneagram Type 2 kan øve sig i at give tydeligt udtryk for egne behov, så hjælpsomheden ikke ender i udmattelse. En Enneagram Type 1 kan opdage, at den indre kritiker faktisk er gæst og ikke vært i eget liv og i egen ledelse. Og Enneagram Type 8 kan stille sig en smule blødere frem, uden at miste sin kraft, så andre tør være i rummet sammen med den energi.
Metoden med indsigt, accept, træning og integration kan lægges ind i eksisterende udviklingsforløb. En ledergruppe kan for eksempel bruge journaling som fælles praksis over nogle måneder med fokus på hver deres begrænsende strategi. Derefter kan erfaringerne samles i en fælles refleksion, hvor det ikke handler om at evaluere hinanden, men om at se, hvad der sker, når man oprigtigt arbejder med sin egen del af mønstret. Her kan der opstå nye former for tillid, fordi alle ved, at udviklingen ikke kun er noget, de taler om. Den udspiller sig i hverdagen, og den kan spores i konkrete handlinger.
For mange teams kan det være fristende hurtigt at springe til de positive sider af Enneagrammet, de ressourcer og talenter, som hver type bærer. Episoden minder om, at vejen dertil går gennem den lidt mindre behagelige disciplin at se på begrænsningerne først. Ikke for at blive hængende i kritik, men for at skabe det gennembrud, der opstår, når accepten lander. Den følelse, hvor man ikke længere forsøger at være en bedre udgave af sig selv, men i stedet begynder at leve og lede mere i overensstemmelse med det, man faktisk kan og længes efter at bidrage med.
For ledere og deres teams giver denne tilgang en konkret mulighed. De kan bruge Enneagrammet til langt mere end typologi. De kan bruge det som ramme for et modent samarbejde, hvor hver deltager både tager ansvar for sine egne mønstre og åbner for hjælp fra andre. Når den bevægelse først er i gang, bliver udvikling ikke et projekt ved siden af driften. Den bliver en stille justering i måden, opgaverne fordeles på, beslutninger træffes og relationer holdes levende. Og derfra kan både mennesker og resultater begynde at ændre sig på en måde, der faktisk kan mærkes i hverdagen.
Links
Hvis du søger en notesbog til din journaling
