Mange har oplevet, hvordan en enkelt person kan ødelægge det gode teamarbejde, og at arbejdsglæden straks vender tilbage det øjeblik vedkommende ikke længere er på teamet. Omvendt kan en enkelt person på teamet være årsag til det gode sammenhold og dialog. Men hvad gør egentlig forskellen på den gode og dårlige teamplayer?
Det at arbejde sammen i et team, hvor de fleste ikke har valgt hinanden som samarbejdspartnere kræver noget helt særligt af den enkelte.
Ofte vender man sig med lederen og forventer, at lederen på mirakuløs vis kan skabe et godt teamarbejde, men lige så ofte handler det om, at den enkelte på teamet er i stand til at levere den rigtige indsats for, at teamet kommer til at spille godt sammen.
Hvad med en manglende evne til at modtage feedback?
Det er oplagt at dårlig adfærd som fx konstante ubegrundede brokkerier, bagtalelse af de andre team-medlemmer (eller andre omkring teamet), fysisk eller emotionel vold eller overgreb, bedrageri etc. er noget, der skal gribes ind over for med det samme.
Men hvad med en manglende evne til at modtage feedback, lytte, spille andre gode etc. Er det automatisk med til at skabe et dårligt team. Svaret er ”Nej ikke nødvendigvis, fordi det handler om, hvor teamet er i sin livsfase som team”.
5 livsfaser for et team
Teamet gennemlever typisk 5 faser, som jeg har valgt at kalde:
- Orientering
- Reaktion
- Transition
- Kreativitet
- Kald.
Fase 1: Orienteringsfasen i arbejdsgruppen
I orienteringsfasen bruges tiden på at lære hinanden at kende, aftale roller, beføjelser og ansvar, forventningsafstemme, fastlægge mål og deadlines, få overblikket over ressourcer etc.
Fase 2: Reaktionsfasen i arbejdsgruppen
Reaktionsfasen handler om at få omdrejninger i leveringerne, strømline processerne, få alle til at falde til i deres opgaver, afstemme samspillet og de indbyrdes afhængigheder. Her skal der typisk foretages en del afstemningerne i samarbejder og misforståelser eller fejlfortolkninger skal ryddes af vejen.
I fasen med Orientering og Reaktion er det nyttigt, hvis alle kunne modtage feedback, lytte, spille andre gode etc., men det er mere vigtigt, at alle er fagligt dygtige, hurtigt kan få et leveringsapparat op og stå, levere på aftalt deadline med det forventelige indhold (fx kvalitet) samt håndtere en højere tidspres end normalt.
Fase 3: Transitionen
I fasen med Transition er der brug for, at alle begynder at lære sig selv at kende, er nysgerrig på, hvordan man påvirker sine omgivelser med sin kommunikation og generelle adfærd, udviser fleksibilitet og stiller spørgsmål ved den måde, man selv løser opgaverne på. Det i sig selv kræver nye færdigheder, som ikke nødvendigvis kræves i de indledende faser. Det er her den egentlige teamudvikling for alvor sætter igennem.
Fase 4: Kreativitet i teamet
I fasen med Kreativitet begynder alle at finde ”best practices” hos sig selv og andre. Man opsøger feedback på baggrund af et højere niveau af selvindsigt, og man er begyndt at træne nye færdigheder som fx lytning og håndtering af kraftige forandringer.
Fase 5: Kald i teamet
I den sidste fase med Kald vil alle i teamet have en hverdag, der rummer mening og betydning, tydelige perspektiver på arbejdet, stærke relationer og en optimal blanding mellem drift/innovation og leveringssikre leverancer/værdi for kunden.
En anden måde at sige det på er, at teamet nu løser det opdrag, som man oprindeligt designede teamet til at varetage, samtidig med at teamet er i stand til at forandre sig i takt med at kundernes behov ændrer sig.
Man kan derfor blive en teamkiller, hvis man i de sidste teamfaser ikke ønsker at udvikle nye færdigheder og træne sin nysgerrighed. Men det er også muligt at blive en teamkiler, hvis man i de indledende faser stiller for store krav til sig selv og sine med-teammedlemmer om at lære hinanden at kende, udvikle nye færdigheder samt være i stand til at håndtere en meget kompleks hverdag med store forandringer.
Hvad nu, hvis en i teamet stritter imod?
Det er ikke alle, der har valgt at gå på arbejde for også at udvikle sig på den personlige konto, og hvis teamet blot har et enkelt medlem, der ikke ønsker at flytte til over fasen med Transition til Kreativitet og Kald, ja så kommer hele teamet ikke forbi Transitions-fasen.
Evnen til at modtage feedback og spille andre gode er en central del af Transitions-fasen, og det er alle på teamet, der skal kunne mestre sådanne færdigheder.
I de tidlige faser kan det i nogen grad accepteres, at prima-donna’erne er en del af teamet, fordi teamet ellers ikke kunne levere uden de fagligt dygtige prima-donna’er. Men på den lange bane, er der ikke plads til de specialister, der tager sig friheder over for de øvrige kolleger. Det kan være ekstremt dyrt at hjælpe en prima-donna videre til en anden arbejdsplads, men igen vil det over tid være for belastende for både team-medlemmerne og team-lederen at skulle skærme de øvrige fra en specialist, der mere eller mindre tilfældigt har gjort sig u-undværlig.
Det er i transitions-fasen at de selvudnævnte u-undværdlige medarbejdere hjælpes til et andet job.
Hvad kræver det af teamlederen?
Der er naturligvis også behov for, at lederen kan følge med i udviklingen af teamet, og dermed også udvikler nye færdigheder i takt med, at teamet flytter sig gennem faserne.
Ud over de færdigheder, der generelt gælder for medlemmer af et team, så kræver det bl.a. at lederen skifter mellem flere lederstile og går fra den motiverende og retningsgivende leder til de mere inspirerende og visionære leder. Dette skifte kan også være en udfordring for lederen, så det bliver selveste lederen, der bliver en teamkiller.
Link:
Havard Business Review – Your Workforce Is More Adaptable Than You Think
Bogen – Team Genius
Wikipedia – Godt overblik over de mange team-former
