Episode i Enneagrammet Next Level Podcast
Hvordan tager vi unge voksne alvorligt på arbejdspladsen og giver dem plads til at være undervejs? I en episode af Enneagrammet Next Level undersøger Flemming Christensen, hvordan selvindsigt, feedback og fælles ansvar kan skabe udvikling for både den unge og organisationen. Her er hovedpointerne.
Tidligt i livet bliver unge bedt om at vælge retning. De skal finde den rigtige uddannelse, kende deres styrker, have holdninger og forestille sig den fremtid, de gerne vil skabe.
Men hvad bygger man sine valg på, når erfaringerne endnu er få? Og hvordan står man ved sig selv, mens man stadig er i gang med at finde ud af, hvem man er?
Det er det paradoks, Flemming Christensen undersøger i denne del af miniserien om unge voksne i erhvervslivet. Ønsket om at blive taget alvorligt kan godt eksistere samtidig med behovet for at prøve sig frem, ændre mening og udvikle sig.
Lyt til hele episoden “Tag mig alvorligt samtidig med at jeg stadig vokser og udvikler mig” i Enneagrammet Next Level med Flemming Christensen.
(Klik her for at lytte til episoden på Apple)
(Klik her for at lytte til episoden på Spotify)
Må man drømme om en god familie?
På en workshop bad Flemming Christensen en gruppe unge om at skrive ned, hvad de drømte om. Hvad skulle livet indeholde, hvis det skulle være fantastisk?
En ung kvinde bad ham komme hen til sig. Hun ville gerne vide, om man godt måtte drømme om at få en god familie i den øvelse.
Spørgsmålet gjorde indtryk. Hvorfor skulle hun næsten bede om lov til at have den længsel? Samtalen kom til at handle om, at en drøm om en god familie kan være lige så værdifuld som ambitionen om en akademisk karriere, en høj indkomst eller synlighed på sociale medier.
Historien åbner et spørgsmål om, hvilke mål vi oplever som acceptable. Når vi skal finde noget at stå ved, kan vi have brug for at undersøge, om vi følger vores egne længsler eller de forventninger, vi har omkring os.
Identitet bliver tydeligere gennem erfaring
Flemming Christensen skelner mellem at finde en tydelig identitet og at modnes i sin identitet.
Selvindsigt kan hjælpe os med at forstå, hvad vi har brug for, og hvad vi ønsker at stå ved. Modenheden viser sig i de valg, vi træffer på baggrund af den indsigt. Det gælder, når vi går ind i et job, bliver i det eller beslutter at forlade det.
På et andet kursus mødte Flemming Christensen en ung kvinde, der havde taget fem sabbatår. Hun var i tvivl om, hvorvidt hun måtte tage et sjette, fordi hun stadig ikke vidste, hvilken uddannelse hun skulle vælge. Hun ville gerne vælge rigtigt første gang.
De andre unge fortalte, at de selv havde kastet sig ud i noget og undervejs fundet ud af, om det passede til dem. Samtalen gav hende et nyt perspektiv: Man kan også lære sig selv at kende ved at eksperimentere.
Vi kan ikke tænke os frem til alle svar. Nogle erfaringer får vi først, når vi sætter os selv i spil.
Feedback kræver selvindsigt og medansvar
På arbejdspladsen bliver selvindsigt konkret. Hvordan lærer jeg bedst? Har jeg brug for at prøve selv, se en opgave udført eller få en manual? Og hvordan tager jeg imod feedback?
For nogle fungerer en direkte besked godt. Andre har brug for at kende emnet på forhånd eller få tid til at forberede sig.
Når den unge lærer sine behov og reaktioner at kende, bliver det lettere at tage medansvar for læringen og selv opsøge feedback. Lederen og de erfarne kolleger kan samtidig skabe et rum, hvor det er muligt at være lærende.
Det fælles udgangspunkt kan være, at den unge bliver taget alvorligt dér, hvor vedkommende er nu, og får mulighed for at udvikle sig derfra.
Når styrker bliver for meget af det gode
En vigtig del af selvindsigten er at opdage, hvordan vores styrker påvirker samarbejdet, især når vi bliver pressede.
Den handlekraftige medarbejder kan få så travlt med at komme videre, at kollegerne bliver oplevet som forhindringer. Den grundige medarbejder kan blive så optaget af planen og strukturen, at det bliver svært at give plads til ændringer.
I begge tilfælde bliver en kvalitet overforbrugt. Modenheden viser sig i evnen til at opdage det og justere sin adfærd. Måske skal vi sænke tempoet, indhente flere oplysninger eller give plads til en anden tilgang.
Det er en opgave for alle, der skal løse noget sammen, uanset alder og erfaring.
Hvad observerer vi og hvad antager vi?
Vores antagelser har også betydning for samarbejdet. Hvis jeg forbinder hurtig handling med engagement, kan jeg komme til at opleve en kollegas eftertænksomhed som manglende vilje til at arbejde.
Flemming Christensen peger på værdien af at skelne mellem det, vi observerer, og den betydning, vi tillægger det. Hvad blev der konkret sagt eller gjort? Hvordan oplevede jeg det? Og hvilke antagelser kan have påvirket min fortolkning?
De spørgsmål gælder både den unge og de erfarne medarbejdere. Begge parter har brug for at være nysgerrige på, om der findes andre perspektiver end deres eget.
Organisationen kan også opdage sig selv
Når unge træder ind på en arbejdsplads, får de mulighed for at lære sig selv at kende gennem opgaver og relationer. Samtidig kan organisationen opdage noget om sig selv gennem mødet med den unge.
Det kræver, at ledere og erfarne kolleger også viser, at de er undervejs. En leder kan eksempelvis stå ved indholdet i en besked og samtidig erkende, at måden, den blev sagt på, var uhensigtsmæssig. At vende tilbage og tage samtalen igen viser, hvordan man kan tage ansvar og lære af sin egen adfærd.
Dermed bliver udvikling noget, vi praktiserer sammen. Den unge får plads til at vokse, mens teamet får anledning til at undersøge sine vaner, antagelser og måder at samarbejde på.
Læs også:
Læs alle artikler om unge, unge voksne og det bevidste forældreskab
Læs mere om psykologisk tryghed i teams
