Er ledelse af unge en særlig ledelsesdisciplin?
Der bliver talt meget om de unge på arbejdsmarkedet og ledelse af de unge voksne. I ledergrupper, HR-afdelinger og organisationer fylder spørgsmålet om den næste generation mere og mere. Mange ledere oplever yngre medarbejdere, som forventer hyppigere feedback, ønsker tydeligere mening med deres arbejde og lægger stor vægt på læring, udvikling og fleksibilitet. De forholder sig ofte mere undersøgende til hierarkier og autoritet og har andre forventninger til relationen mellem leder og medarbejder end dem, som mange erfarne ledere selv mødte, da de begyndte deres arbejdsliv.
Det har skabt en fortælling om en generation, der adskiller sig markant fra tidligere generationer. De unge bliver beskrevet som krævende, utålmodige, mindre loyale og mere optaget af deres egen trivsel. Andre fremhæver dem som modige, værdibevidste, nysgerrige og villige til at stille spørgsmål ved arbejdslivets etablerede normer.
Begge fortællinger risikerer at gøre spørgsmålet for enkelt.
For de unge er blevet voksne i en anden virkelighed end den, som tidligere generationer trådte ind i. Teknologien, uddannelserne, familielivet, informationsstrømmen, tempoet, mulighederne og forestillingerne om et godt liv har ændret sig. Det samme har arbejdslivet.
(Hvordan påvirker psykologisk tryghed de unge voksne?)
Derfor er et af de vigtigste spørgsmål måske, hvor forandringen egentlig finder sted: Er de unge blevet fundamentalt anderledes, eller er deres adfærd et svar på fundamentalt anderledes betingelser for at blive voksen og træde ind i arbejdslivet?
Svaret har betydning for ledelse. For når de mennesker, vi leder, og den verden, vi leder dem i, forandrer sig, må vi også undersøge, hvordan ledelse skal udvikle sig.
Generation Z er en fristende forklaring
Når vi taler om unge på arbejdsmarkedet, bliver begrebet Generation Z hurtigt en del af forklaringen. Det er forståeligt. Generationsbegreber giver os et sprog for nogle af de mønstre, vi synes at kunne genkende på tværs af mange unge: deres forhold til teknologi, deres forventninger til arbejdslivet, deres syn på autoritet, deres behov for feedback og deres opmærksomhed på trivsel, mening og personlig udvikling.
Problemet opstår, når generationen bliver selve forklaringen.
En 24-årig medarbejder er formet af langt mere end sit fødselsår. Hun befinder sig i en bestemt livsfase, har måske kun få års erfaring fra arbejdsmarkedet og er stadig ved at udvikle sin professionelle identitet. Samtidig er hun præget af familie, uddannelse, kultur, personlighed, økonomiske vilkår og de erfaringer, hun allerede har gjort sig. Alt dette påvirker hendes forventninger til arbejde og ledelse.
Derudover lever generationerne side om side i den samme samtid. Digitalisering, sociale medier, kunstig intelligens, klimaforandringer, nye familieformer, øget individualisering og et arbejdsmarked i hastig forandring påvirker os alle. De yngre generationer har blot haft disse betingelser tættere på gennem en større del af deres opvækst.
Derfor kræver forståelsen af unge, at vi kan skelne mellem flere forskellige påvirkninger. Hvad hænger sammen med deres generation? Hvad handler om at være ung og stå tidligt i sit arbejdsliv? Og hvad er udtryk for bredere forandringer i samfundet, som også påvirker de øvrige generationer?
Den sondring er afgørende. Ellers risikerer vi at udvikle ledelse på baggrund af forestillinger om en generation frem for en reel forståelse af de mennesker, vi ønsker at lede.
De unge kommer ind i et andet arbejdsliv
Hvis vi vil forstå de unge på arbejdsmarkedet, må vi også forstå den verden, de er blevet voksne i. For arbejdslivet, samfundet og hverdagen omkring dem har forandret sig markant gennem de seneste årtier.
Unge er vokset op med en konstant strøm af information, sociale medier, globale fællesskaber og adgang til flere muligheder end tidligere generationer. De har samtidig skullet navigere i en verden præget af finanskriser, pandemi, klimaforandringer, geopolitisk uro og en teknologisk udvikling, der hele tiden ændrer forestillingen om, hvilke kompetencer der bliver brug for i fremtiden. Kunstig intelligens er blot det seneste eksempel på en udvikling, der gør det vanskeligt at vide, hvordan både arbejdsopgaver og hele professioner vil se ud om få år.
Også forestillingen om et godt arbejdsliv har udviklet sig. Arbejde handler i stigende grad om mere end løn og jobsikkerhed. Mange unge ønsker at kunne se en sammenhæng mellem arbejdet, deres værdier, deres udvikling og det liv, de ønsker at leve. Samtidig møder de et arbejdsmarked, hvor traditionelle karriereveje er blevet mindre entydige, og hvor ansvaret for egen udvikling i højere grad er placeret hos den enkelte.
Listen med områder, der især påvirker de unge idag:
- Konstant informationsstrøm og digital tilgængelighed
- Sociale medier, sammenligning og personlig eksponering
- Kunstig intelligens og hurtig teknologisk forandring
- Større globalt udsyn og adgang til internationale fællesskaber
- Flere muligheder – men også flere valg og større beslutningspres
- Klimaforandringer og usikkerhed om fremtiden
- Pandemiens påvirkning af uddannelse, relationer og arbejdsliv
- Geopolitisk uro, krig og økonomisk usikkerhed
- Mindre lineære og forudsigelige karriereveje
- Hyppigere jobskift og mere flydende tilknytning til organisationer
- Større ansvar for egen læring, karriere og employability
- Øget fokus på mental sundhed, trivsel og balance
- Større forventning om fleksibilitet i tid, sted og arbejdsform
- Ønske om mening og sammenhæng mellem arbejde og personlige værdier
- Større forventning om læring, udvikling og løbende feedback
- Mere kritisk og undersøgende forhold til hierarkier og autoriteter
- Forventning om involvering, dialog og medbestemmelse
- Større fokus på identitet og muligheden for at være sig selv på arbejdet
- Nye forestillinger om succes, hvor løn og status suppleres af frihed, mening og livskvalitet
- En mere flydende grænse mellem arbejde, privatliv, digitale relationer og personlig identitet
Det betyder, at den unge medarbejder træder ind i organisationen med erfaringer og forventninger, der er formet under andre betingelser end dem, mange nuværende ledere selv blev voksne under.
Derfor kan vi ikke forstå de unges adfærd ved alene at undersøge de unge. Vi må også undersøge den verden, de reagerer på.
Det gør spørgsmålet om ledelse mere interessant. For hvis betingelserne for at blive voksen, skabe identitet og finde sin plads i arbejdslivet har forandret sig, må vi undersøge, hvilke former for ledelse der bedst hjælper mennesker med at udvikle sig og tage ansvar i denne nye virkelighed.
Ledelse af unge kan ikke reduceres til mere feedback og mere fleksibilitet
Når virksomheder diskuterer, hvordan de bedst leder yngre medarbejdere, dukker de samme anbefalinger ofte op. Der skal gives mere feedback, skabes mere mening, tilbydes større fleksibilitet og arbejdes mere bevidst med trivsel, udvikling og psykologisk tryghed. Alt sammen giver god mening. Men hvis vi standser dér, risikerer vi at gøre ledelsesopgaven mindre, end den faktisk er.
For unge medarbejdere skal ikke alene have en god oplevelse af arbejdslivet. De skal også udvikle sig til at kunne stå mere sikkert i det. De skal gennem erfaring lære at håndtere ansvar, usikkerhed, uenighed, pres og de mange situationer, hvor der ikke findes et entydigt svar. De skal opdage, hvordan deres egne behov spiller sammen med kollegernes, organisationens og den opgave, de er en del af. Og de skal gradvist opbygge den dømmekraft, der gør dem i stand til at træffe beslutninger uden hele tiden at have brug for bekræftelse udefra.
Her får lederen en vigtig rolle. Den gode leder skaber et miljø, hvor den unge både kan føle sig støttet og blive udfordret. Hvor fejl kan bruges til læring, uden at ansvaret forsvinder. Hvor der er plads til spørgsmål, men også en forventning om, at man efterhånden selv begynder at finde svar. Og hvor feedback over tid bliver til større selvindsigt og en stærkere evne til selv at vurdere kvaliteten af sit arbejde.
Det peger på en bredere forståelse af, hvad ledelse af unge handler om. Opgaven er også at hjælpe unge med at vokse ind i arbejdslivet og udvikle den kapacitet, der gør dem i stand til at håndtere mere frihed, mere kompleksitet og mere ansvar.
Derfor bør vi måske interessere os mindre for, hvordan vi kan tilpasse arbejdspladsen til enhver forventning, og mere for hvordan vi skaber arbejdspladser, hvor unge mennesker får mulighed for at udvikle sig til kompetente, selvstændige og ansvarlige deltagere i et fællesskab.
Måske skal ledelse forstås som en udviklingsopgave
Hvis vi samler trådene, peger det meget på, at spørgsmålet om unge på arbejdsmarkedet ikke kan løses med en særlig opskrift på, hvordan Generation Z skal håndteres. Det interessante er snarere, om vi har brug for at forstå ledelse på en måde, hvor udvikling fylder mere end tidligere.
Når unge træder ind i arbejdslivet, træder de samtidig ind i en proces, hvor de skal finde deres professionelle ståsted. De skal lære at tage ansvar, forstå konsekvenser, navigere i relationer og gradvist udvikle en større sikkerhed i deres egen dømmekraft. Det sker ikke på én gang. Det sker gennem erfaring, refleksion, feedback, fejl, nye forsøg og mødet med mennesker, som både støtter og stiller krav.
Det gør ledelse til mere end koordinering, målstyring og prioritering. Lederen bliver også en vigtig del af den kontekst, hvor medarbejderens modenhed og kapacitet kan vokse.
En udviklingsorienteret leder vil derfor interessere sig for mere end, om medarbejderen leverer her og nu. Opmærksomheden vil også være rettet mod, hvad den enkelte er ved at lære, hvilket ansvar vedkommende er klar til at påtage sig, og hvordan kravene kan øges i takt med, at erfaring og dømmekraft udvikler sig.
Det betyder ikke, at arbejdspladsen skal overtage ansvaret for den unges personlige udvikling. Men arbejdspladsen er allerede et af de steder, hvor en stor del af denne udvikling finder sted. Spørgsmålet er derfor, hvor bevidst vi ønsker at arbejde med den.
Måske er det netop her, en vigtig del af fremtidens ledelsesopgave ligger: at skabe rammer, hvor mennesker ikke alene kan præstere, men også gradvist bliver bedre til at bære den frihed, kompleksitet og det ansvar, som moderne arbejdsliv kræver.
Derfor må spørgsmålet undersøges bredere
Debatten om unge i arbejdslivet er fuld af erfaringer, observationer og fortællinger. Mange af dem er genkendelige. Men genkendelighed er ikke nødvendigvis det samme som forklaring. Når vi forsøger at forstå en hel generation ud fra enkelte undersøgelser, ledelseserfaringer eller populære beskrivelser af Generation Z, risikerer vi at overse, hvor komplekst spørgsmålet faktisk er.
De unges forhold til arbejdslivet formes af mange ting på én gang. Ungdomsforskningen kan fortælle noget om de vilkår, unge vokser op under. Udviklingspsykologien kan hjælpe os med at forstå overgangen til voksenlivet. Forskning i motivation, læring og identitetsdannelse kan belyse, hvordan mennesker udvikler ansvar, tilhørsforhold og selvstændighed. Organisations- og ledelsesforskningen kan samtidig sige noget om, hvilke rammer og relationer der understøtter denne udvikling.
Det er også vigtigt at være opmærksom på, hvor vores viden kommer fra. Den danske og nordiske tradition for relativt flade hierarkier, medbestemmelse, uddannelse og samarbejde skaber andre betingelser for relationen mellem leder og medarbejder end i mange andre lande. Derfor kan internationale konklusioner ikke altid overføres direkte til danske arbejdspladser.
Måske er nogle forskelle generationsbestemte. Andre handler om alder og livsfase. Andre igen fortæller os noget om et arbejdsliv og et samfund i forandring.
Det kræver, at vi holder flere forklaringer åbne på samme tid og også er villige til at undersøge det, der udfordrer vores egne antagelser.
Måske er de unge et spejl
Mødet med de unge kan være en anledning til at se på arbejdslivet med nye øjne. De spørgsmål, de stiller, og de forventninger, de bringer med sig, peger ofte direkte ind i nogle af de temaer, som mange organisationer allerede kæmper med.
Når unge efterspørger mening, bliver vi mindet om, hvor vigtigt det er, at mennesker kan se forbindelsen mellem deres arbejde og noget, der opleves som værdifuldt. Når de ønsker hyppigere feedback, bliver kvaliteten af organisationens læringskultur tydelig. Når de udfordrer hierarkier og autoritet, rejser det spørgsmål om, hvordan ledelsesmæssig legitimitet bliver skabt i dag. Og når de insisterer på trivsel, fleksibilitet og balance, bliver det sværere at undgå den større samtale om, hvilken plads arbejdet skal have i et menneskeliv.
På den måde kan de unge fungere som et spejl. De gør nogle af arbejdslivets spændinger tydeligere og tvinger os til at forholde os til dem.
Det gør også ledelsesopgaven mere interessant. For spørgsmålet handler ikke alene om, hvordan vi bedst leder den næste generation, men også om hvad mødet med den næste generation kan lære os om kvaliteten af vores organisationer og vores måde at udøve ledelse på.
Måske er det netop her, den vigtigste mulighed ligger: at bruge mødet med de unge som anledning til at udvikle et arbejdsliv, der er mere meningsfuldt, mere lærende og mere bæredygtigt for alle generationer.
Det vil vi undersøge nærmere
I de kommende blogposts og podcast-episoder vil vi undersøge en række forhold, som har præget unge på forskellige tidspunkter – fra omkring 1995 til i dag. Formålet er ikke at placere generationer i faste kasser, men at forstå, hvordan samfund, arbejdsliv, teknologi og kultur påvirker vores forestillinger om det gode liv og det gode arbejdsliv. Vi vil især følge otte dimensioner, som går igen på tværs af generationerne, men kommer til udtryk på forskellige måder.
Ambition
Hvad vil unge med deres arbejdsliv, og hvad er de villige til at investere for at nå det? Ambition kan handle om position og præstation, men også om indflydelse, frihed, mening, faglig dygtighed eller muligheden for at gøre en forskel.
Karriere
Forestillingen om en karriere har ændret sig. Vi vil undersøge bevægelsen fra mere traditionelle karriereforløb med tydelige trin og langvarige ansættelser til et arbejdsliv, hvor skift, projekter, forskellige roller og personlige valg kan få større betydning.
Tidshorisont
Hvor langt frem planlægger man sit arbejdsliv? Synet på fremtiden påvirkes af både økonomi, teknologi og samfundsmæssig usikkerhed. Vi vil undersøge, om unge tænker anderledes om langsigtede mål, commitment og forestillingen om at blive det samme sted i mange år.
Sikkerhed
Sikkerhed kan betyde fast arbejde, økonomisk stabilitet og pensionsordning, men også employability, fleksibilitet og tilliden til, at man kan finde en ny vej. Vi vil undersøge, hvordan forståelsen af sikkerhed har flyttet sig mellem generationerne.
Succes
Hvad vil det sige at lykkes? Titel, løn og status har traditionelt været tydelige markører, men succes kan også forbindes med mening, autonomi, relationer, balance og personlig udvikling. Vi vil undersøge, hvordan selve succeskriterierne for arbejdslivet forandrer sig.
Læring
Læring er blevet en stadig mere central del af arbejdslivet. Vi vil undersøge, hvordan forskellige generationer forholder sig til uddannelse, feedback, kompetenceudvikling og personlig vækst – og hvordan forventningen om kontinuerlig læring påvirker relationen mellem medarbejder og organisation.
Loyalitet
Hvad betyder det egentlig at være loyal over for en arbejdsplads? Er loyalitet forbundet med anciennitet og det at blive, eller kan den i højere grad handle om engagement, ansvar og bidrag, så længe relationen mellem medarbejder og organisation giver mening?
Ledelse
Endelig vil vi undersøge forventningerne til lederen. Synet på autoritet, hierarki, feedback, involvering og relationen mellem leder og medarbejder har udviklet sig. Spørgsmålet bliver, hvordan disse forandringer påvirker den måde, ledelse skal forstås og praktiseres på.
Tilsammen kan de otte dimensioner hjælpe os med at se udviklingen over tid. Ikke som otte enkle forklaringer på, hvordan en bestemt generation er, men som otte vinduer ind til de vilkår, forventninger og værdier, der former vores forhold til arbejdslivet.
Links
Læs mere om forskning i generationerne
Holder myterne om forskellen i generationerne?
