Introduktion
En erfaren leder kan have opbygget en succesfuld karriere på kompetencer, der samtidig begrænser medarbejdernes muligheder for at udvikle sig. Det sker, når lederens personlige styrker, præferencer og måder at træffe beslutninger på gradvist bliver til organisationens uskrevne standarder. Medarbejderne lærer at tilpasse sig lederens forventninger, og efterhånden bliver tilpasningen en naturlig del af kulturen.
Når unge medarbejdere kommer ind i organisationen, kan disse mønstre blive synlige. De unge har endnu begrænset erfaring med arbejdspladsens historie, hierarkier og indarbejdede samarbejdsformer. De kan derfor stille spørgsmål ved beslutninger, udfordre eksisterende normer eller efterspørge forklaringer på forhold, som mere erfarne medarbejdere har vænnet sig til.
Her bliver selvindsigt i ledelse afgørende for kvaliteten af samarbejdet.
En leder, der oplever kritik som en trussel mod sin autoritet, kan ubevidst begrænse medarbejdernes åbenhed. En leder, der har skabt resultater gennem handlekraft, kan komme til at overtage beslutninger, som medarbejderne selv burde lære at træffe. Og en leder, der foretrækker bestemte arbejdsformer, kan komme til at undervurdere de talenter, der ligger uden for egne præferencer.
I podcasten om selvindsigt og unge medarbejdere undersøger Flemming Christensen, hvordan mødet mellem den erfarne leder og den unge medarbejder kan synliggøre disse mekanismer.
Selvindsigt handler her om lederens evne til at forstå, hvordan egen personlighed påvirker vurderinger, beslutninger og relationer. Det omfatter også evnen til at regulere sin adfærd, når situationen kræver andre kompetencer end dem, der falder naturligt.
Det gør lederens selvindsigt relevant for både den enkelte medarbejders udvikling, samarbejdets kvalitet og teamets samlede resultater.
Lederens selvindsigt bliver synlig under pres
Når medarbejderens adfærd aktiverer lederens personlige mønstre
En ung medarbejder stiller spørgsmål ved en beslutning på et teammøde. Lederen har allerede forklaret baggrunden og oplever spørgsmålet som unødvendigt. Medarbejderen fortsætter med at argumentere, og lederen afslutter diskussionen med en henvisning til sin erfaring og sit ansvar.
(Læs flere artikler om ledelse og unge voksne)
Beslutningen bliver gennemført, og mødet fortsætter. Men situationen kan have skabt flere konsekvenser, end lederen umiddelbart registrerer.
Den unge medarbejder har fået en erfaring med, hvordan autoritet bliver udøvet. De øvrige medarbejdere har observeret, hvordan kritik bliver modtaget. Og lederen har måske handlet ud fra et personligt mønster, som aldrig blev undersøgt.
Den slags situationer er almindelige i professionelle relationer. De bliver særligt interessante, når der er betydelige forskelle i alder, erfaring og organisatorisk magt.
Lederens umiddelbare reaktion kan være forbundet med mange forskellige forhold. Kritikken kan aktivere en bekymring for at miste autoritet. Den unges selvsikkerhed kan blive opfattet som manglende respekt. Utålmodighed kan udfordre lederens egne normer om disciplin, erfaring og ansvarlighed.
En leder, der gennem sin karriere har lært, at indflydelse skal opnås gennem langvarig erfaring, kan have vanskeligt ved at acceptere en ny medarbejders ønske om hurtigt at få ansvar. En leder, der har opbygget sin professionelle identitet omkring sikkerhed og kontrol, kan opleve medarbejdernes usikkerhed som særligt belastende.
I begge tilfælde kan lederens egne erfaringer få afgørende betydning for vurderingen af medarbejderen.
Det er her, lederens triggere bliver relevante.
En trigger kan forstås som en situation, der aktiverer en stærk følelsesmæssig eller automatisk reaktion. Reaktionen kan være forbundet med personlige værdier, erfaringer, forventninger eller indarbejdede forsvarsmønstre.
Det, lederen har svært ved at rumme i sig selv, bliver ofte også vanskeligt at rumme hos medarbejderne.
Når en leder bliver usædvanligt provokeret af en medarbejders adfærd, kan reaktionen derfor give information om lederens egne psykologiske mønstre.
En leder, der har svært ved at acceptere egne fejl, kan eksempelvis reagere meget kritisk på andres fejl. En leder, der forbinder sårbarhed med manglende professionalisme, kan have vanskeligt ved at håndtere medarbejdere, som åbent giver udtryk for usikkerhed.
Hvis disse mønstre gentager sig, kan de blive en del af teamets kultur. Medarbejderne lærer gradvist, hvilken adfærd der udløser positive og negative reaktioner hos lederen.
Magt kan gøre lederens blinde vinkler vanskeligere at opdage
Den formelle magt påvirker også lederens muligheder for at udvikle selvindsigt.
I mange organisationer vil medarbejdere være forsigtige med at udfordre deres leder direkte. De ved, at lederen har indflydelse på opgaver, ansvar, udviklingsmuligheder og vurderingen af deres præstationer. Derfor kan medarbejderne vælge at tilpasse deres kommunikation og adfærd.
Denne tilpasning kan gøre lederens personlige mønstre mindre synlige.
En leder, der ofte afbryder andre, kan opleve, at møderne fungerer effektivt, fordi medarbejderne efterhånden begrænser deres indlæg. En leder, der reagerer negativt på kritik, kan opleve, at teamet er meget enige om de fleste beslutninger.
Begge situationer kan skabe en oplevelse af velfungerende samarbejde, selvom medarbejderne har lært at begrænse deres bidrag.
Det giver en særlig udfordring for lederens selvindsigt. Når medarbejderne tilpasser sig lederens personlighed, reduceres mængden af feedback, der kan synliggøre lederens blinde vinkler.
Forskning understøtter betydningen af at sammenholde lederens selvopfattelse med andres vurderinger. En metaanalyse af Angela Lee og Nichelle Carpenter fra 2018 undersøgte overensstemmelsen mellem lederes egne vurderinger og vurderinger fra medarbejdere, kolleger og overordnede. Forskningen viser, hvorfor forskellige perspektiver er nødvendige, når lederadfærd skal vurderes.
Den unge medarbejder kan i denne situation have en særlig funktion. Vedkommende har endnu ikke lært alle organisationens uformelle regler og kan derfor stille spørgsmål, som andre medarbejdere er holdt op med at stille.
Disse spørgsmål kan give lederen information om adfærd, som gennem mange år er blevet accepteret.
Selvindsigt kræver, at lederen skelner mellem observation og fortolkning
En væsentlig del af lederens selvindsigt handler om at forstå, hvordan personlige fortolkninger påvirker vurderingen af andre mennesker.
Hvis en ung medarbejder stiller mange spørgsmål, kan adfærden observeres direkte. Men betydningen af spørgsmålene afhænger af den fortolkning, lederen lægger ovenpå.
Spørgsmålene kan blive opfattet som udtryk for usikkerhed, nysgerrighed, kritik eller manglende respekt. Den samme adfærd kan derfor føre til meget forskellige vurderinger.
Det samme gælder en medarbejder, der er stille på møder. Stilheden kan blive fortolket som manglende engagement, grundighed, eftertænksomhed eller modstand.
Lederens erfaring og personlighed påvirker, hvilke forklaringer der opleves som mest sandsynlige.
Enneagrammet kan anvendes som et redskab til at undersøge disse personlige opmærksomheds og fortolkningsmønstre. Eksempelvis kan Enneagram Type 1 have en stærk opmærksomhed på kvalitet og forbedringer, mens Enneagram Type 3 kan være særligt orienteret mod resultater og effektivitet. Enneagram Type 6 kan være optaget af risici, usikkerhed og behovet for afklaring.
Disse mønstre beskriver mulige personlige tilbøjeligheder og kan anvendes til selvundersøgelse. Enneagrammets typologi skal her forstås som en udviklingsmodel, hvor de psykologiske sammenhænge kræver særskilt vurdering.
For lederen ligger værdien i at opdage, hvilke sider af en situation der automatisk får størst opmærksomhed.
Når presset stiger, kan de vante fortolkninger blive mere dominerende. Derfor får evnen til at skelne mellem observation, fortolkning og vurdering særlig betydning i vanskelige ledelsessituationer.
En leder, der registrerer sin egen fortolkning, får bedre mulighed for at undersøge medarbejderens perspektiv, inden der træffes en beslutning.
Denne evne er samtidig grundlaget for forskellen mellem at reagere og at respondere.
En reaktion kan komme hurtigt og være præget af erfaring, intuition eller personlige vaner. En respons omfatter en mere bevidst vurdering af situationen, medarbejderens behov og konsekvenserne for samarbejdet.
Når lederen kan vælge sin respons frem for automatisk at følge den første indskydelse, bliver ledelseshandlingen mere præcis. Det giver bedre betingelser for at korrigere medarbejderens adfærd, udvikle medarbejderens forståelse og samtidig bevare en konstruktiv relation.
Når lederens styrker bliver teamets begrænsning
Overforbrug af kompetencer påvirker medarbejdernes muligheder
Mange ledere har opnået deres position, fordi bestemte personlige og faglige kompetencer gennem mange år har skabt gode resultater.
Nogle er særligt dygtige til at træffe beslutninger. Andre er gode til at skabe relationer, gennemføre forandringer, analysere komplekse problemstillinger eller løse vanskelige opgaver.
Disse kompetencer bliver ofte en del af lederens professionelle identitet. De bliver forbundet med succes, anerkendelse og evnen til at skabe resultater.
Derfor kan det være vanskeligt at opdage, når de samme kompetencer begynder at blive overforbrugt.
En handlekraftig leder kan eksempelvis skabe stor fremdrift gennem hurtige beslutninger og tydelig styring. Hvis handlekraften bliver overbrugt, kan medarbejderne miste muligheden for selv at træffe beslutninger og udvikle ansvarlighed.
Når lederens styrker bliver målestokken for alle andre, risikerer teamet at miste adgangen til sine forskellige talenter.
En hjælpsom leder kan skabe tryghed og stærke relationer ved at være til rådighed for medarbejderne. Hvis hjælpsomheden bliver for dominerende, kan lederen begynde at overtage problemer, som medarbejderne selv burde lære at håndtere.
En analytisk leder kan bidrage med grundige vurderinger og velovervejede beslutninger. Hvis analysen fylder for meget, kan medarbejdere med en mere praktisk eller eksperimenterende arbejdsform få vanskeligt ved at skabe fremdrift.
I alle tre situationer kan en værdifuld kompetence udvikle sig til en begrænsning for samarbejdet.
Det interessante er, at overforbruget ofte er svært for lederen selv at opdage. Kompetencen opleves fortsat som en styrke, og lederens intention er typisk at skabe gode resultater.
Medarbejderne oplever imidlertid konsekvenserne af kompetencens anvendelse.
Når medarbejderne tilpasser sig lederens personlighed
Forestil dig et team, hvor lederen har en stærk præference for hurtige beslutninger og tydelige resultater.
Medarbejderne lærer efterhånden, at forslag skal være konkrete, præsentationer skal være korte, og spørgsmål helst skal være afklaret på forhånd.
Denne arbejdsform kan skabe effektivitet i mange situationer. Samtidig kan medarbejdere med andre kompetencer begynde at holde deres bidrag tilbage.
En medarbejder, der er dygtig til at undersøge alternative muligheder, kan opleve, at grundige overvejelser bliver opfattet som forsinkelser. En medarbejder med stærke relationelle kompetencer kan få svært ved at argumentere for den tid, det tager at opbygge samarbejde på tværs af organisationen.
Efterhånden kan teamet udvikle en fælles arbejdsform, som primært afspejler lederens styrker.
Det kan reducere organisationens adgang til de forskellige kompetencer, der oprindeligt var til stede i teamet.
Medarbejderne bruger samtidig ressourcer på at aflæse lederens forventninger. De lærer, hvordan forslag skal præsenteres, hvilke argumenter der giver genklang, og hvilke arbejdsformer der bliver anerkendt.
For nye og unge medarbejdere kan denne tilpasning få særlige konsekvenser.
De unge er stadig ved at udvikle deres professionelle identitet. De skal opdage, hvilke talenter de har, hvordan de bedst bidrager, og hvilke kompetencer der skal udvikles gennem erfaring.
Hvis lederens arbejdsform bliver den dominerende standard, kan den unge medarbejder begynde at udvikle sig i retning af lederens præferencer frem for at opbygge sin egen professionelle kapacitet.
En kreativ medarbejder kan lære at begrænse sine ideer. En relationsorienteret medarbejder kan begynde at undervurdere sine sociale kompetencer. En grundig medarbejder kan opleve et konstant pres for at arbejde hurtigere, selv når opgaven kræver omhyggelighed.
Dermed risikerer organisationen at få mindre ud af de forskellige menneskelige kompetencer, som medarbejderne bringer ind i samarbejdet.
Fra personlig styrke til situationsbestemt ledelse
Selvindsigt i ledelse omfatter evnen til at forstå, hvordan personlige styrker påvirker andre mennesker, og hvornår deres anvendelse skal reguleres.
Den handlekraftige leder skal kunne vurdere, hvornår en hurtig beslutning skaber værdi, og hvornår medarbejderne har brug for tid til at udvikle deres egen dømmekraft.
Den hjælpsomme leder skal kunne skelne mellem situationer, hvor støtte er nødvendig, og situationer, hvor medarbejderen udvikler sig gennem selv at arbejde med en vanskelig opgave.
Den analytiske leder skal kunne anvende sin grundighed, når situationen kræver præcision, og samtidig acceptere, at visse problemstillinger bedst undersøges gennem eksperimenter.
Dette kræver en mere fleksibel anvendelse af lederens personlighed.
Forskning i selvmonitorering, som handler om menneskers evne til at registrere og tilpasse deres adfærd i sociale situationer, peger på betydningen af denne fleksibilitet. En metaanalyse med 55 stikprøver og i alt 9.029 deltagere fandt en positiv sammenhæng mellem selvmonitorering og både fremkomsten af ledere og ledelseseffektivitet. Selvmonitorering er et særskilt psykologisk begreb, men resultaterne er relevante for forståelsen af lederens evne til at tilpasse sin adfærd.
I praksis betyder det, at lederen skal kunne anvende sine kompetencer med forskellig styrke, afhængigt af opgavens karakter og medarbejdernes behov.
Det kræver også, at lederen kan give plads til andre menneskers kompetencer.
En medarbejder kan være bedre til at skabe overblik over en bestemt problemstilling. En anden kan have større indsigt i kundernes behov. En tredje kan være bedre til at skabe engagement omkring en vanskelig forandring.
Lederens opgave bliver at sikre, at disse kompetencer kan bidrage til den fælles opgave.
Når lederen kan regulere sin egen styrke, skabes der bedre betingelser for, at medarbejderne kan anvende deres forskellige talenter.
Det er en væsentlig forudsætning for at udvikle et team, hvor resultaterne bygger på fælles kapacitet frem for tilpasning til én persons måde at arbejde på.
Selvindsigt som forudsætning for teamudvikling
Fra succes på grund af personligheden til succes på trods af personligheden
I Flemming Christensens teammodel arbejdes der med fem udviklingsfaser. Modellen beskriver blandt andet, hvordan kravene til lederens personlige kompetencer ændrer sig, efterhånden som samarbejdet udvikler sig.
I de første to faser kan lederen skabe succes på grund af sin personlighed.
Her er opgaven at etablere samarbejdet, skabe retning og hjælpe medarbejderne med at finde deres roller i gruppen. Lederen kan anvende sine personlige styrker til at skabe struktur, motivation og fremdrift.
En leder med stærke relationelle kompetencer kan være god til at skabe kontakt og tillid. En handlekraftig leder kan skabe tydelighed og bevægelse. En leder med stor analytisk kapacitet kan bidrage med overblik og systematik.
Disse egenskaber kan være værdifulde i gruppens etablering.
I de senere faser skal lederen i højere grad kunne skabe succes på trods af sin personlighed.
Her er teamet blevet mere udviklet, og medarbejderne har opbygget større erfaring med både opgaverne og hinanden. Det stiller nye krav til lederens adfærd.
En leder, der tidligere har skabt fremdrift gennem tydelig styring, skal måske give mere ansvar til medarbejderne. En leder, der har været central for den daglige problemløsning, skal måske lære at lade teamet håndtere problemerne selv.
Teamets udvikling kan derfor kræve, at lederen nedtoner nogle af de kompetencer, der tidligere har skabt succes.
Det er en væsentlig pointe i arbejdet med professionel modenhed.
En leder kan have stor erfaring og stærke personlige kompetencer, men stadig have vanskeligt ved at ændre sin adfærd, når teamets behov udvikler sig.
Hvis lederen fortsat anvender de samme personlige strategier gennem alle fem faser, kan det begrænse teamets mulighed for at udvikle selvstændighed og fælles ansvar.
Den unge medarbejder skal udvikle mere end individuelle talenter
Den samme udviklingsbevægelse gør sig gældende for medarbejderne.
Når unge begynder på arbejdsmarkedet, er en væsentlig del af opgaven at udvikle egne kompetencer og opnå erfaring med at skabe resultater.
De skal lære deres fag, forstå organisationen, udvikle deres personlige styrker og blive mere selvstændige i opgaveløsningen.
Efterhånden bliver det nødvendigt at kombinere disse kompetencer med en større forståelse for samarbejdet.
Den unge medarbejder skal lære, hvornår egne styrker er relevante, og hvornår andre menneskers kompetencer bør have større plads.
En medarbejder med stærke analytiske evner skal eksempelvis lære at vurdere, hvornår yderligere analyse skaber værdi, og hvornår teamet har brug for at handle.
En medarbejder med stor gennemslagskraft skal lære, hvordan egne ideer kan præsenteres, så andre får mulighed for at bidrage og tage medansvar.
En medarbejder, der er særligt dygtig til relationer, skal lære at bruge denne kompetence til at understøtte samarbejdet, samtidig med at nødvendige uenigheder og beslutninger bliver håndteret.
Denne udvikling kræver erfaring med at arbejde sammen med mennesker, der har andre personligheder, kompetencer og præferencer.
Det kræver også, at medarbejderen gradvist udvikler en forståelse for forskellen mellem individuel autonomi og fælles ansvar.
Autonomi indebærer, at medarbejderen kan tage ansvar for sine egne opgaver og beslutninger. I et team skal denne selvstændighed samtidig indgå i en større sammenhæng, hvor individuelle handlinger påvirker andre menneskers arbejde.
Den unge medarbejder skal derfor lære at vurdere konsekvenserne af egne beslutninger for kolleger, kunder og organisationen.
Her har lederen en central udviklingsopgave.
Fra instruktion til udvikling af dømmekraft
En ny medarbejder har ofte brug for tydelige instruktioner, klare forventninger og konkret feedback.
Når medarbejderens erfaring vokser, ændres behovet for ledelse. Lederen skal i stigende grad understøtte udviklingen af selvstændig dømmekraft.
Det kræver en anden måde at arbejde med fejl, beslutninger og feedback på.
Hvis en ung medarbejder træffer en uhensigtsmæssig beslutning, kan lederen forklare, hvordan opgaven skulle have været løst. Det kan være nødvendigt for at rette fejlen og sikre kvaliteten.
Men hvis medarbejderen skal udvikle sin dømmekraft, er det også relevant at undersøge den tankegang, der førte til beslutningen.
Lederen kan eksempelvis undersøge, hvilke oplysninger medarbejderen anvendte, hvilke hensyn der blev prioriteret, og hvilke konsekvenser der blev overset.
På den måde bliver feedback en mulighed for at udvikle medarbejderens perspektiv.
En ung medarbejder kan have stor faglig viden og samtidig mangle erfaring med de organisatoriske sammenhænge, som påvirker beslutningernes kvalitet.
Det kan være forståelsen for, hvordan forskellige afdelinger er afhængige af hinanden, hvordan ressourcer prioriteres, eller hvordan forskellige interesser skal afvejes.
Når lederen hjælper medarbejderen med at se disse sammenhænge, udvikles evnen til at træffe mere kvalificerede beslutninger.
Her bliver forskellen mellem motivation og inspiration også relevant.
Motivation kan skabes gennem tydelige mål, feedback, anerkendelse og konkrete forventninger. Det kan være særligt nyttigt i begyndelsen af et ansættelsesforløb, hvor medarbejderen har brug for at forstå opgaven og opleve fremgang.
Inspiration får større betydning, når medarbejderen begynder at forstå opgavens mening og sit eget bidrag til en større sammenhæng.
Lederen skal derfor kunne veksle mellem forskellige måder at støtte medarbejderens udvikling på.
En leder, der udelukkende anvender instruktion og kontrol, kan få vanskeligt ved at udvikle selvstændige medarbejdere. En leder, der for tidligt overlader alt ansvar til medarbejderen, kan skabe unødvendig usikkerhed.
Selvindsigten hjælper lederen med at opdage, hvilke ledelsesformer der falder naturligt, og hvilke der kræver en mere bevidst indsats.
Lederens adfærd bliver teamets referencepunkt
Medarbejdernes udvikling bliver også påvirket af den adfærd, lederen demonstrerer i hverdagen.
Når lederen modtager kritik, viser reaktionen, hvordan uenighed kan håndteres i organisationen. Når lederen begår en fejl, bliver det synligt, hvordan ansvar kan tages. Og når lederen giver plads til en medarbejders kompetencer, demonstreres det, hvordan individuelle styrker kan bidrage til et fælles resultat.
Disse handlinger har særlig betydning for unge medarbejdere, som stadig er ved at udvikle deres forståelse af professionelle relationer.
En ung medarbejder kan gennem lederens adfærd få erfaring med, hvordan mennesker håndterer magt, ansvar, feedback og samarbejde.
Det stiller krav til lederens evne til selv at praktisere de kompetencer, som medarbejderne forventes at udvikle.
Forskning publiceret i The Leadership Quarterly i 2021 peger på, at lederens bevidsthed om både sin personlige identitet og sin identitet som del af fællesskabet har betydning for, hvordan lederskabet bliver opfattet. Undersøgelserne viste blandt andet sammenhænge mellem disse former for selvindsigt og vurderinger af autentisk ledelse og opbakning til lederen.
Det understøtter relevansen af en ledelsesforståelse, hvor lederen både arbejder med sine personlige mønstre og sin rolle i det fællesskab, der skal udvikles.
I et modent team skal medarbejderne kunne bringe deres kompetencer i spil, give plads til hinanden og tage ansvar for resultater, der rækker ud over deres individuelle præstationer.
Lederen har en afgørende funktion i at skabe betingelserne for denne udvikling.
Det kræver, at lederens egen personlighed bliver anvendt med tilstrækkelig fleksibilitet til, at teamets samlede kompetencer kan komme i spil.
Fra personlig ledelsesstil til professionel modenhed
Selvindsigt i ledelse har betydning for langt mere end lederens personlige udvikling. Den påvirker medarbejdernes muligheder for at anvende deres kompetencer, kvaliteten af samarbejdet og organisationens evne til at udvikle mennesker, der kan tage et større ansvar.
Lederens personlighed sætter et tydeligt præg på den daglige ledelsespraksis. Den påvirker, hvilke problemer der får opmærksomhed, hvordan beslutninger træffes, hvilke kompetencer der anerkendes, og hvordan medarbejdere bliver mødt i vanskelige situationer.
Når disse personlige mønstre bliver en selvfølgelig del af organisationens kultur, kan deres konsekvenser være vanskelige at opdage.
Mødet med unge medarbejdere kan gøre dem mere synlige.
De unge kommer med erfaringer, forventninger og perspektiver, som kan udfordre lederens etablerede forståelse af arbejdslivet. Nogle af deres vurderinger vil være præget af begrænset erfaring, mens andre kan synliggøre vaner og antagelser, som organisationen med fordel kan undersøge.
Det stiller krav til lederens dømmekraft.
Lederen skal kunne skelne mellem situationer, hvor medarbejderen har brug for tydelig instruktion, og situationer, hvor medarbejderens perspektiv kan bidrage til at udvikle organisationens praksis.
Denne vurdering kræver, at lederen har kendskab til sine egne triggere, fortolkninger og personlige styrker.
Det kræver også evnen til at regulere sin adfærd, så den passer til situationen og medarbejderens udviklingsbehov.
Når en leder kan se, hvordan egne styrker påvirker andre, bliver det muligt at udvikle en mere fleksibel ledelsespraksis. Den handlekraftige leder kan lære at give plads. Den analytiske leder kan lære at acceptere eksperimenter. Den relationsorienterede leder kan lære at håndtere nødvendige konflikter.
Dermed får teamets forskellige kompetencer bedre mulighed for at bidrage.
I arbejdet med unge medarbejdere får dette en særlig betydning. De unge er i gang med at opbygge deres professionelle erfaring og identitet. De skal både udvikle individuelle talenter og lære, hvordan disse talenter skaber værdi i samarbejdet med andre.
Her bliver lederens egen modenhed en væsentlig del af medarbejdernes læringsmiljø.
Den leder, der kan håndtere egne reaktioner, modtage kritik, ændre perspektiv og tilpasse sin adfærd, giver medarbejderne adgang til en konkret forståelse af professionelt ansvar.
Det samme gælder teamets udvikling.
Når lederen kan skabe succes på trods af sin personlighed, bliver det lettere at udvikle et samarbejde, hvor mennesker kan bidrage gennem forskellige kompetencer og arbejdsformer.
Selvindsigt bliver dermed forbundet med en organisatorisk opgave: at udvikle mennesker og teams, som gradvist bliver mindre afhængige af lederens personlige styrker og mere i stand til at skabe resultater gennem deres fælles kapacitet.
Det er også en væsentlig forskel mellem erfaring og professionel modenhed. Erfaring giver adgang til viden om, hvad der tidligere har virket. Modenhed kommer blandt andet til udtryk i evnen til at vurdere, hvornår de tidligere erfaringer skal suppleres med nye perspektiver og andre former for adfærd.
For lederen betyder det, at arbejdet med selvindsigt fortsætter gennem hele det professionelle liv. Nye medarbejdere, nye opgaver og nye samarbejdsformer vil løbende udfordre de personlige mønstre, der tidligere har skabt succes.
Den udvikling har betydning for lederens egen praksis og for de mennesker, der gennem samarbejdet med lederen skal udvikle deres fremtidige kompetencer.
Fem spørgsmål til lederens selvindsigt
- Hvilken adfærd hos unge medarbejdere udløser de stærkeste reaktioner? Undersøg, hvilke personlige værdier, erfaringer og forventninger der kan være forbundet med reaktionerne.
- Hvilke af lederens største styrker bliver overforbrugt? Undersøg, om handlekraft, hjælpsomhed, grundighed, relationsorientering eller andre kompetencer begrænser medarbejdernes muligheder for at udvikle selvstændighed.
- Hvordan påvirker lederens fortolkninger vurderingen af medarbejderne? Undersøg, hvilke antagelser der bliver lagt oven på observationer, og hvordan disse antagelser påvirker beslutninger og feedback.
- Hvordan demonstrerer lederen professionel modenhed i praksis? Undersøg, hvordan kritik, fejl, usikkerhed, ansvar og forskellige perspektiver bliver håndteret i samarbejdet.
- Hvilke personlige ændringer kræver teamets næste udviklingsfase af lederen? Undersøg, hvilke kompetencer der skal fylde mere eller mindre, for at teamet kan udvikle større selvstændighed og fælles kapacitet.
Links
Do Chameleons Lead Better? A Meta-Analysis of the Self-Monitoring and Leadership Relationship
