SELVFORTÆLLING: Har du styr på din selvfortælling? Din selvfortælling danner rammen for den måde, du opfører dig på. Det er ikke sikkert, at du overhovedet har beskæftiget dig med din selvfortælling før. Men din selvfortælling styrer din adfærd, følelser og tanker. Det betyder, at når du befinder dig i nye situationer, vil din velkendte selvfortælling ikke længere give dig de bedste muligheder for succes. Du må derfor redefinere forskellige komponenter af selvfortællingen, så den matcher den situation, som du befinder dig i.
Vi befinder os midt i en sundhedskrise, som er blevet til en finansiel krise. Det handler ikke kun om at være kreative, finde på nye måder at tjene penge, etablere helt nye arbejdsrelationer og skære ind til kerneforretningen.
Der er brug for, at du ændrer eller finjusterer din selvfortælling som leder.
Vejen til din selvfortælling som leder
Måske har du arbejdet med strategiske narrativer (fortællinger), der samler kulturen og det mindset, som du ønsker, at organisationen skal arbejde ud fra. Det er præcis samme tilgang, som du skal anvende, når du arbejder med dit eget personlige narrativ eller selvfortælling.
Inden vi går i dybden med din selvfortælling for dig som leder, vil jeg kort skitsere anvendelsen af den strategiske fortælling som en vej ind til arbejdet med din selvfortælling.
En strategisk narrativ er typisk en fortælling om:
- hvor vi kommer fra
- hvor vi er lige nu
- hvor vi regner med at komme hen.
Det strategiske narrativ har en håndfuld fordele:
- Når man udarbejder det strategiske narrativ er det nødvendigt for lederteamet at blive enige om: Hvem man ønsker at være i fremtiden? Hvilke dele af selvfortællingen, der skal høre fortiden til? osv.
- Det strategiske narrativ sætter et perspektiv på og forklarer ofte, hvorfor vi tidligere gjorde, som vi gjorde. Den forklarer også, hvorfor vi bliver nødt til at gøre tingene anderledes i fremtiden.
- Medarbejderne i organisationen vil kunne se sig selv i det strategiske narrativ. De vil forstå, hvad der forventes af dem i fremtiden, hvilke opgaver der er brug for at blive løst, hvilke kunder der er vigtigere end andre kunder osv.
(Klik her for at læse mere om, hvordan du som leder udvikler dit team gennem de gode fortællinger)
Den strategiske selvfortælling
Typisk vil et strategisk narrativ indeholde følgende komponenter:
- Hvem er vi?
- Hvem er andre i relation til, og/eller er vi i relation til andre?
- Hvilke antagelser arbejder vi med?
- Hvilken relation har vi til hvilke værdier?
- Hvad bliver vi nødt til at gøre (ud fra vores narrativ), og hvad behøver vi ikke gøre (længere).
En strategisk narrativ vil ofte rumme:
- Billeder, metaforer, illustrationer, logoer og andet grafisk udtryk
- Roller, arketyper og profiler
- Fortællinger (The Heros Journey, Underdog, Udebanen osv.)
- Udfordringen (kampen, krisen, forandringerne, kompleksiteten osv.).
Den strategiske fortælling hægtes gerne op på:
- Fortiden
- Den nuværende situation
- Fremtiden.
En skitse til en strategisk fortælling
Fortælling om fortiden
En virksomhed kan have identificeret følgende skitse til strategiske fortælling om fortiden:
”Både før og efter .com-boblen sprang har it-branchen været lidt af en western-scene fra en film. En scene med sælgerne som lovløse cowboys, der solgte ildvand til uvidende kunder, og slap godt afsted med det. Alle kneb gjaldt. Det var den mest smarte, opfindsomme og modige sælger, der kørte i de dyreste biler og kunne tage familien med på de dyreste ferier.”
”Vi er selv vokset op på it-branchens præmisser. Vi har opført os som alle andre på den spilleplade, der var gældende dengang. Jeg er ikke specielt stolt af situationen. Men for mange år siden kørte vi også uden sikkerhedssele i bilerne, fordi vi ikke var klogere.”
Fortælling om nutiden
En skitse til en fortælling om den nuværende situation kunne være:
”Efterhånden er branchen blevet mere moden i takt med, at kunderne også er blevet mere modne. Der er opstået brancheforeninger og andre private og offentlige organisationer og instanser, der overvåger branchens måde at drive forretning på.”
”Vi er naturligvis med i brancheforeningen. Vi er medlem af forskellige initiativer til bl.a. at få flere kvinder med i ledelsen og bestyrelserne. Vi offentliggør vores regnskaber efter den nye grønne praksis. Jeg er på mange måder tilfreds med vores arbejde – også selv vi kunne ønske at have en større mangfoldighed repræsenteret i vores internationale ledelse.”
Fortælling om fremtiden
Skitsen til den fremtidige fortælling kunne lyde sådan her:
”Fremover vil vores rolle i samfundet ikke blot være som leverandør af it-løsninger. Vi vil være en sparringspartner til de beslutningstagere, der former og skaber vores samfund. Artificial Intelligence (AI) kommer til at spille en større og større rolle. Evnen til at få sundhedsvæsen, militær, parlamenter og nationer til at arbejde sammen og træffe de bedst mulige beslutninger bliver mere og mere vigtigt. Det er her, vi som branche og virksomhed skal gøre os klar til den nye rolle, som forventes af os.”
”Vi kommer derfor til at designe helt nye jobtyper, hvor nuværende og kommende medarbejdere via vores Future Academy kan modtage træning. Der skal etableres helt nye former for samarbejder. Nogle bliver måske kontraktløse – baseret 100% på gensidig tillid. Vi vil formodentlig også se, at landegrænser og sprogbarriere begynder at forsvinde.”
De fleste ledere har direkte eller indirekte arbejdet med den strategisk fortælling. Arbejdet med den personlige selvfortælling ligner på mange måder den strategiske.
Den personlige selvfortælling
Når du befinder dig i en situation med en sundhedskrise, der er blevet til en finansiel krise, vil din tidligere måde at navigere på ikke længere kunne bringe dig den fulde succes.
I takt med at din hverdag undergår større og større forandringer og bliver mere og mere kompleks, kræver det, at du handler ud fra den virkelighed eller hverdag, som du lever i. Du kan altså ikke handle ud fra den virkelighed, du kendte, før krisen.
Når jeg arbejder med at skitsere den personlige selvfortælling, så anvender jeg følgende model:
| Fortiden(*) | Nuværende I (**) | Nuværende II (**) | |
| Jeg er den som antager følgende… | Jeg antager, at jeg kan lede gennem mine mellemledere. Jeg antager, at vi alle er 100% med på vores strategi og mål. | Jeg antager, at jeg må være ind over de fleste beslutninger. Jeg antager, at folk skal høre ting syv gange, før de forstår alvoren af en krisebesked. | Jeg antager, at en krise er en mulighed for at afprøve nye teknologier, som der normalt er lidt modstand overfor. Jeg antager, at en mindre ledergruppe er bedre til at lede i krisetider end en stor gruppe. |
| Jeg er den som har følgende relationer til følgende værdier … | Det er ekstremt vigtigt, at vi fastholder vores position som markedsleder. Det er ekstremt vigtigt, at vi leverer et stabilt resultat. | Det er ekstremt vigtigt, at vi fokuserer på kerne-forretningen og skærer omkostningerne til. Det er ekstremt vigtigt, at vi fastholder de bedste medarbejdere. | Det er ekstremt vigtigt, at vi anvender krisen til at afprøve nye teknologier, så vi kan arbejde online sammen med vores kunder. Det er ekstremt vigtigt, at vi over en 12 måneders periode både har fokuseret på kerneforretningen og har gjort os erfaringer med nye samarbejder og/eller nye markeder. |
| Jeg ser mig selv i følgende metafor … | Krigeren, der skal vinde markedsandele og sejre over vores konkurrenter ved at være bedst, størst og hurtigst. | Krigeren, der skal vinde en uretfærdig krig, som jeg ikke jeg ønsker at være kastet ud i. | Entreprenøren eller intraprenøren, der opdager mulighederne og udnytter dem. |
| Jeg er den som servicerer følgende kunder … | Aktionærerne. Bestyrelsen. Vores vigtigste kunder. | Aktionærerne. Bestyrelsen. Vores vigtigste kunder. | Aktionærerne. Bestyrelsen. Vores vigtigste og potentielt vigtigste kunder. |
| Fortiden(*) | Nuværende I (**) | Nuværende II (**) | |
| Jeg er den som skaber værdi for andre (kunderne) på følgende måde… | Jeg fjerner politiske sten på vejen for mine folk. Jeg sikrer, at vi er i vores vigtigste kunders bevidsthed. | Jeg skaber ro hos aktionærerne, så vi kan få arbejdsfred. Jeg gør vores vigtigste kunder trygge i den nuværende situation. | Jeg har det lange lys på, og balancerer både driften/hverdagen med mulighederne/fremtiden. |
| Jeg er den som leverer følgende (til kunderne). | Jeg plejer relationen til vores største kunder. Jeg gør det tydeligt for medarbejderne, hvad konsekvensen er, hvis målene ikke bliver nået. | Jeg har fokus på overskud. Jeg henter ”tjenester hjem” hos de vigtigste kunder. | Jeg sammensætter nye måder at arbejde sammen på internt som eksternt. Jeg er transparent i den måde jeg agerer på. |
| Jeg anvender følgende ressourcer for at kunne levere mine leverancer til andre… | Jeg initierer innovations-projekter sammen med vores vigtigste kunder. Jeg står i spidsen for byggeriet af vores nye center. | Jeg bruger rigtig meget tid sammen med bestyrelsen og vores vigtigste kunder. | Jeg anvender en del af vores kapital på at søge nye veje, som ellers ikke ville kunne blive betrådt, hvis vi ikke havde haft denne krise. |
| Jeg bliver honoreret på følgende måde… | Jeg modtager min løn og bonus. | Jeg modtager min løn og bonus. | Jeg modtager min løn og bonus. |
(**) I dette eksempel er nuværende tiden under krisen.
(Klik her for at få inspiration til, hvordan et team kan udvikles)
Sådan skal du forstå modellen
Jeg vil gerne knytte et par kommentarer til de forskellige rækker.
”Jeg er den, som antager følgende …”
… handler om de antagelser, som du har i rollen som leder. Du vil ofte have mange antagelser. Der er dog typisk en top 5, der skaber rammen for 80 procent af din adfærd som leder. Den top 5 række har afgørende betydning for din selvfortælling og hænger nært sammen med række med: ”Jeg er den, som har følgende relationer til følgende værdier…”. Denne række vil ofte være noget, du ønsker, at andre byder ind på, tager ansvar for og forstår på samme dybe niveau som dig selv. Din antagelser og værdier er de to mest centrale rammeskabere for din lederadfærd.
”Jeg ser mig selv i følgende metafor …”
… kan være vanskelig selv at beskrive. Her må du ofte spørge ind til dem, der kender dig godt. Det er ikke sikkert, at du ønsker at relatere dig til en krigs-metafor, en nørd-metafor eller en revolutionist-metafor.
Alle metaforer har en forside og en bagside. Det er ofte bagsiden, der er svært at acceptere. Men hvis du reelt navigerer ud fra fx en krigs-metafor, så vil bagsiden af metaforen sikkert være død og ødelæggelse, som naturligvis er mindre flatterende. Men igen, hvis du i din grundvold arbejder ud fra en krigs-metafor, så kan det betale sig at undersøge forsiden og bagsiden og tale ind i de mindre flatterende sider af metaforen, før dem omkring dig laver historier om bagsiden.
”Jeg er den, som servicerer følgende kunder …”
… beskriver du de interessenter, som er modtagere af dine leverancer, og som du skaber værdi for. De efterfølgende rækker er blot en yderligere præcisering af dine leverancer og den værdi, som leverancerne skaber.
Giv dig god tid
Som med alt andet lederudvikling er arbejdet med dine selvfortællinger en længerevarende proces. Mest fordi du arbejder med ikke-bevidste sider af din rolle som leder. Det kræver tid at flytte dig fra det ikke-bevidste sind til det bevidste.
Selvfortællingen rummer – på samme måde som den strategiske fortælling – også en ‘tidligere fortælling’ og en ‘fremtidig fortælling’. I skemaet har jeg angivet to mulige fremtidige fortællinger for at illustrere: Ved at læse om disse to forskellige fremtidige fortællinger, skal du gerne have en fornemmelse af, hvor forskellige resultater en leder potentielt kan levere ved at vælge den ene eller den anden fortælling.
