Hvordan etablerer du og driver udviklingen af en ny organisationskultur? Denne artikel giver dig en struktur og overblik over, hvad der skal til og hvornår det bliver svært.
Lyt til podcasten
Lyt med på podcasten Enneagrammet Next Level, hvor jeg udfolder dette emne i nedenstående episode:
Elementerne i en organisationskultur
Når man skal etablere og drive en kultur, er det vigtigt at vide, hvilken kultur der allerede eksisterer, og bygge videre fra dette niveau. Der findes en række unikke kendetegn for kultur, der omfatter følgende:
- Formål
- Værdiskabende adfærd
- Fravær af uønsket adfærd
- Værdier og principper
- Normer og spilleregler
- Ledelsesadfærd
- Strukturer og systemer
- Kompetencer og kapacitet
- Symboler og ritualer
- Oplevet virkning
Enhver kultur, om det er en teamkultur, organisationskultur, geografisk defineret kultur, religiøst defineret kultur etc., kan beskrives ud fra ovenstående 10 elementer. Det samme gælder for den kultur, som man ønsker at implementere og drive. De 10 punkter er en ramme for den organisationskultur, som man kan skabe et fælles grundlag for, uanset om det er i ledelsen, i teamet eller i samspillet med fx kunder eller samarbejdspartnere.
(Læs mere om, hvordan psykologisk tryghed bliver en del af kulturen)
For at danne sig et overblik over den nuværende organisationskultur er der behov for at besvare disse 10 spørgsmål og derigennem få en fornemmelse af, hvilket kulturniveau man befinder sig på. Når man går i gang med denne opgave, er det min erfaring, at nogle svar befinder sig på ét kulturniveau, mens andre svar befinder sig på et andet. Her er det laveste fællesnævner, der fastsætter det eksisterende kulturniveau.
Kulturniveauerne
En organisationskultur rummer et eller flere kulturniveauer, der indbyrdes er afhængige af hinanden. Man kan fx ikke udvikle sig optimalt på et højere kulturniveau, medmindre de underliggende niveauer er implementeret optimalt.
Et udvalg af disse kulturniveauer er:
- Familie
- Power
- Orden
- Performance
Det betyder i praksis, at hvis du som leder ønsker at udvikle en performancekultur, så er det vigtigt, at de underliggende kulturer (familie, power og orden) er udviklet og mestret optimalt af alle. Hvis dette ikke er tilfældet, og man forsøger at presse på implementeringen af fx en performancekultur, så vil det mere blive en travlhedskultur, hvor det at træffe kortsigtede beslutninger, tilskønne hastighed og acceleration og en manglende prioritering af aktiviteterne vil slide på den enkelte og organisationen.
Det efterfølgende er en kort gennemgang af de fire udvalgte kulturniveauer.
Organisationskultur – familie
Familie-niveauet beskriver en organisationskultur, hvor det vigtigste er at høre til, være en del af fællesskabet og opleve, at man har en plads blandt andre. Kulturen er ofte præget af nærhed, loyalitet, omsorg og en stærk orientering mod relationer. Mennesker søger tryghed i tilhørsforholdet og lægger vægt på at beskytte forbindelsen til hinanden. Det betyder, at fællesskab, samhørighed og følelsen af at være med bliver centrale drivkræfter.
På dette niveau er der ofte stor opmærksomhed på stemninger, relationel balance og det at bevare harmoni. Mange vil forsøge at tilpasse sig gruppen, tage hensyn og undgå at skabe for meget uro. Der kan være en stærk vilje til at støtte hinanden, hjælpe til og være loyale over for det fælles. Det giver varme, menneskelighed og social sammenhængskraft. Familie-niveauet kan derfor være meget værdifuldt, når mennesker har brug for at føle sig set, inkluderet og beskyttet.
Samtidig rummer denne organisationskultur også nogle begrænsninger. Når fællesskabet og relationerne bliver det vigtigste, kan kulturen få svært ved at håndtere uenighed, grænsesætning og tydelig ledelse. Konflikter kan blive pakket ind eller undgået, fordi man ikke vil risikere at forstyrre forbindelsen mellem mennesker. Det kan føre til passivitet, indirekte kommunikation og en kultur, hvor man venter for længe med at tage fat på det svære. Der kan også opstå en afhængighed af gruppens accept, som gør det vanskeligt for den enkelte at stå tydeligt frem.
Familie-niveauet giver organisationskulturen et hjerte, hvor fællesskab og omsorg skaber tryghed og sammenhængskraft.
Familie-niveauet er derfor ofte et vigtigt, men ikke tilstrækkeligt niveau i en organisationskultur. Det giver tilhørsforhold, loyalitet og sammenhængskraft, men det kan ikke alene skabe handlekraft, tydelig retning og ansvarlig grænsesætning. Derfor vil mange organisationer på et tidspunkt have brug for at udvikle deres organisationskultur videre og opbygge mere kraft. Det betyder ikke, at familie-niveauet skal afvises eller forlades. Tværtimod er det en vigtig kvalitet at tage med videre. For uden menneskelig varme, loyalitet og oplevelsen af fællesskab bliver de højere kulturniveauer let for hårde, for kolde eller for ensidigt optaget af resultater. Familie-niveauet giver organisationskulturen et hjerte. Det er stedet, hvor mennesker mærker, at de hører til, og hvor relationer ikke bare er funktionelle, men bærende.
Organisationskultur – power
Power-niveauet beskriver en organisationskultur, hvor kraft, mod, handling og evnen til at tage plads kommer i centrum. Hvor familie-niveauet er optaget af tilhørsforhold og relationel tryghed, er power-niveauet optaget af styrke, initiativ og evnen til at bryde igennem. Kulturen bliver mere direkte, mere energisk og mere handlingsorienteret. Mennesker begynder at træde tydeligere frem, tage ansvar hurtigere og markere deres vilje med større synlighed.
På dette niveau bliver det vigtigt at kunne beskytte sig selv og andre, stå fast, sige fra og tage lederskab, når noget er på spil. Kulturen begynder at belønne mod, beslutningskraft, handleevne og villigheden til at gå forrest. Det er ofte her, man ser mennesker begynde at finde deres stemme, tage ejerskab og træde ud af en for stor afhængighed af fællesskabets godkendelse. Power-niveauet tilfører energi, retning og livskraft. Det er et vigtigt niveau, fordi det gør kulturen mindre passiv og mindre fanget i behovet for harmoni.
Samtidig er power-niveauet ikke kun sund styrke. Det rummer også risikoen for dominans, magtspil, impulsivitet og intern kamp. Hvis kulturen ikke modnes ordentligt, kan styrke blive forvekslet med hårdhed, og tydelighed kan glide over i aggressivitet. Det kan skabe et miljø, hvor de stærkeste sætter tonen, og hvor kraft bliver vigtigere end ansvarlighed. Derfor er det afgørende, at power ikke blot forstås som rå energi, men som en kapacitet, der skal bruges bevidst. Sund power handler ikke kun om at kunne presse igennem, men også om at kunne beskytte, tage ansvar og bruge sin styrke med timing og omtanke.
Power-niveauet giver organisationskulturen ryggrad – her bliver mod, handlekraft og tydelighed til drivkraft for forandring og udvikling.
Power-niveauet er ofte nødvendigt, hvis en organisationskultur skal ud af passivitet, utydelighed eller overdreven konfliktskyhed. Det er her, modet bliver født, og her mennesker lærer, at det er muligt at stå frem uden at miste sig selv. Men power kan ikke være det endelige mål. Hvis kulturen bliver for længe her, kan den blive for personbåren, for afhængig af stærke individer og for ustabil i sin måde at træffe beslutninger på. Derfor peger power-niveauet videre mod et behov for principper, struktur og ansvarlighed. Alligevel er det en kvalitet, enhver moden organisationskultur har brug for. Uden power bliver fællesskab let passivt, orden bliver let stiv, og performance bliver let tandløs. Power giver organisationskulturen ryggrad.
Organisationskultur – orden
Orden-niveauet beskriver en organisationskultur, hvor principper, ansvar, stabilitet og fælles retning bliver centrale. Hvor power-niveauet er præget af kraft, mod og evnen til at handle, er orden-niveauet præget af ønsket om at skabe sammenhæng, troværdighed og noget, der holder over tid. Kulturen bliver mindre personafhængig og mere bygget op omkring fælles spilleregler, aftaler og værdier, som rækker ud over den enkeltes styrke.
På dette niveau bliver det vigtigt at kunne skabe struktur, følge op, holde fast i standarder og skabe en oplevelse af fairness og forudsigelighed. Mennesker begynder at orientere sig mere mod det fælles grundlag og mindre mod øjeblikkets kraft. Ansvar bliver noget, man bærer over tid. Integritet bliver noget, der viser sig i sammenhængen mellem ord og handling. Orden-niveauet giver organisationskulturen stabilitet og moralsk tyngde. Det skaber et miljø, hvor man kan stole på processer, på roller og på, at beslutninger ikke kun afhænger af, hvem der er stærkest i rummet.
Samtidig har orden-niveauet også sine skyggesider. Hvis det bliver for tungt eller for rigidt, kan struktur glide over i bureaukrati, og ansvar kan blive oplevet som kontrol. Kulturen kan blive så optaget af regler, korrekthed og principper, at den mister fleksibilitet, energi og evnen til hurtigt at reagere på nye muligheder. Der kan opstå en tendens til at forveksle orden med det at gøre tingene på én bestemt måde, og så bliver niveauet hæmmende i stedet for bærende.
Orden-niveauet er alligevel afgørende for enhver organisationskultur, der vil være mere end en samling stærke individer. Det er her, kulturen begynder at kunne bygge institutionel styrke. Det er her, mennesker lærer, at frihed og handlekraft ikke står i modsætning til forpligtelse, men faktisk bliver stærkere, når de får et fælles fundament. Orden giver organisationskulturen en rygsøjle i form af principper, ansvar og klarhed. Det er niveauet, hvor organisationskulturen bliver mere moden, fordi den lærer at holde kursen, også når energien skifter.
Orden-niveauet skaber stabilitet og troværdighed i organisationskulturen, hvor fælles principper og ansvar gør det muligt at arbejde sammen mod et fælles mål.
Men orden kan ikke stå alene. Hvis kulturen kun bliver optaget af at holde sammen på sig selv, risikerer den at miste fremdrift og ambition. Derfor peger orden-niveauet videre mod et behov for at omsætte stabilitet til resultater. Alligevel er orden en uundværlig kvalitet i en stærk organisationskultur, fordi den beskytter mod kaos, vilkårlighed og persondyrkelse. Orden gør det muligt at bygge noget, som andre kan stole på.
Organisationskultur – performance
Performance-niveauet beskriver en organisationskultur, hvor ambition, resultater, fremdrift og evnen til at skabe målbar værdi træder tydeligt frem. Hvor orden-niveauet er optaget af stabilitet, ansvar og fælles principper, er performance-niveauet optaget af, hvad kulturen faktisk skaber, leverer og opnår. Kulturen bliver mere strategisk, mere målrettet og mere orienteret mod effekt. Det bliver vigtigt ikke blot at gøre tingene rigtigt, men også at gøre de rigtige ting med høj kvalitet og tydelig virkning.
På dette niveau belønnes adfærd, der skaber resultater, forbedringer, innovation og vækst. Mennesker begynder at orientere sig mod mål, prioritering, effektivitet og muligheden for at løfte barren. Performance-niveauet giver organisationskulturen momentum og fremadrettet energi. Det er her, man ser organisationer begynde at udnytte deres potentiale mere aktivt, fordi de ikke kun er optaget af at fungere, men også af at lykkes. Kulturen bliver ofte mere skarp i sin prioritering og mere bevidst om, hvor der skabes reel værdi.
Samtidig rummer performance-niveauet også en betydelig risiko. Hvis ambitionen bliver løsrevet fra ansvar og menneskelighed, kan performance glide over i præstationspres, statusjagt og kortsigtet succesorientering. Kulturen kan begynde at måle menneskers værdi for snævert gennem resultater alene. Det kan skabe indre konkurrence, slitage og et klima, hvor det at præstere bliver vigtigere end det, der præsteres. Når performance bliver usund, mister organisationskulturen forbindelsen til både fællesskab, integritet og bæredygtighed.
Det sunde performance-niveau bygger derfor ikke på et opgør med de tidligere niveauer, men på en integration af dem. Familie-niveauet bidrager med menneskelighed og tilhørsforhold. Power bidrager med mod, initiativ og vilje. Orden bidrager med ansvar, kvalitet og troværdighed. Når disse kvaliteter er med, bliver performance ikke bare et spørgsmål om at levere mere, men om at skabe stærke, meningsfulde og bæredygtige resultater. Det er her, organisationskulturen kan blive virkelig stærk, fordi den ikke alene er velfungerende, men også virkningsfuld.
Performance-niveauet forvandler ambition og fælles indsats til målbare resultater, hvor kvalitet og retning skaber reel værdi for både organisation og mennesker.
Performance-niveauet er derfor et vigtigt modenhedsniveau i mange organisationer. Det gør det muligt at løfte ambitionen, skabe tydeligere værdi og arbejde mere fokuseret mod det, der gør en reel forskel. Men niveauet kræver bevidst ledelse, fordi det let bliver misforstået som et spørgsmål om højere tempo og mere pres. I virkeligheden er sund performance noget andet. Det handler om at skabe resultater med retning, kvalitet og ansvar. Når det lykkes, bliver performance ikke modsætningen til menneskelighed, men organisationskulturens modne evne til at omsætte menneskelig kapacitet til konkret værdi.
Det skal man give slip på
Når du har undersøgt og fundet frem til, hvilken organisationskultur der aktuelt eksisterer, så vil der være bestemte dele, som ledelse og resten af organisationen bliver nødt til at give slip på for at flytte sig. Ofte er det netop denne psykologiske mekanisme – at give slip på – der gør, at det kan være svært at flytte sig fra én kultur til en anden.
| Element i organisationskulturen | Fra familie til power: det man skal give slip på | Fra power til orden: det man skal give slip på | Fra orden til performance: det man skal give slip på |
|---|---|---|---|
| 1. Formål | Man skal give slip på forestillingen om, at kulturens vigtigste opgave er at holde sammen, beskytte relationerne og sikre tilhørsforhold. Hvis alt fortsat måles på samhørighed, bliver det svært at skabe handlekraft. Man må slippe behovet for, at fællesskabet altid kommer før bevægelse. | Man skal give slip på troen på, at formålet først og fremmest er at skabe bevægelse, vinde, beskytte sig og markere styrke. Hvis kulturen fortsat er optaget af kraft i sig selv, bliver det svært at skabe noget holdbart. Man må slippe fascinationen af vilje som det bærende centrum. | Man skal give slip på forestillingen om, at det vigtigste er at holde orden, gøre tingene korrekt og bevare stabilitet. Hvis formålet kun er at sikre drift og korrekthed, bliver det svært at skabe vækst og resultater. Man må slippe ideen om, at succes er det samme som fravær af fejl. |
| 2. Værdiskabende adfærd | Man skal give slip på at belønne tilpasning, hensyn, loyal deltagelse og social smidighed som de højeste kvaliteter. Det skal ikke længere være nok at være rar, hjælpsom og god for stemningen. Man må slippe en kultur, hvor det vigtigste er at passe ind. | Man skal give slip på at belønne rå styrke, hurtig reaktion, mod og personlig gennemslagskraft som tilstrækkelige kvaliteter i sig selv. Det er ikke længere nok at være den, der tager ordet eller skubber ting frem. Man må slippe dyrkelsen af den stærke person som kulturens motor. | Man skal give slip på kun at belønne stabilitet, grundighed, loyal opfølgning og korrekt proces. Det er ikke længere tilstrækkeligt at være den, der holder systemet i gang. Man må slippe en kultur, hvor pligtopfyldelse alene regnes som den højeste værdi. |
| 3. Fravær af uønsket adfærd | Man skal give slip på konfliktskyhed, indirekte kommunikation, passiv venten og overdreven afhængighed af gruppens accept. Man må også slippe vanen med at skjule uenighed for at bevare harmoni. Det, der før blev opfattet som hensyn, må i nogen grad afvikles som hæmmende tilbageholdenhed. | Man skal give slip på impulsivitet, magtspil, dominans, vilkårlige beslutninger og adfærd, hvor den stærkeste eller hurtigste sætter retningen. Man må slippe troen på, at intensitet og styrke i sig selv skaber kvalitet. Det, der før kunne ligne mod, må i nogen grad afvikles som uforudsigelighed. | Man skal give slip på bureaukrati, overforsigtighed, langsomhed, rigid regelbinding og behovet for at sikre alt, før noget sættes i gang. Man må slippe den defensive vane med at beskytte systemet mere end formålet. Det, der før blev opfattet som ansvarlighed, må i nogen grad afvikles som hæmmende tyngde. |
| 4. Værdier og principper | Man skal give slip på en ensidig dyrkelse af loyalitet, omsorg, samhørighed og det relationelt trygge som kulturens højeste værdier. Det betyder ikke, at disse værdier forsvinder, men de må ikke længere stå alene. Man må slippe ideen om, at det gode altid er det bløde og inkluderende. | Man skal give slip på værdier som personlig styrke, mod, vilje og kraft som de primære målestokke for kvalitet. De skal ikke forsvinde, men de skal underordnes principper, ansvar og fælles normer. Man må slippe det indre ideal om, at den stærke har mest ret. | Man skal give slip på, at ansvar, pligt, korrekthed og stabilitet er tilstrækkelige værdier i sig selv. De skal fortsat være fundamentet, men de må ikke blive kulturens loft. Man må slippe forestillingen om, at det ordentlige automatisk også er det værdiskabende. |
| 5. Normer og spilleregler | Man skal give slip på normen om, at man ikke må fylde for meget, skabe uro eller udfordre relationerne direkte. Man må slippe spilleregler, hvor hensyn og stemning styrer, hvem der taler, og hvad der kan siges. Kulturen skal opgive en del af sin sociale forsigtighed. | Man skal give slip på spilleregler, hvor den tydeligste, modigste eller mest kraftfulde får mest legitim plads. Man må slippe normer, hvor styrke automatisk giver ret til at definere tempo og retning. Kulturen skal opgive en del af sin personbårne og kampprægede dynamik. | Man skal give slip på spilleregler, hvor korrekthed, procedure og forudsigelighed vejer tungere end effekt, læring og fremdrift. Man må slippe normer, hvor afvigelser opfattes som problemer i sig selv. Kulturen skal opgive en del af sin tryghed i det kendte. |
| 6. Ledelsesadfærd | Ledere skal give slip på rollen som primært samlende, beskyttende og relationelt afbalancerende. De må slippe behovet for hele tiden at skabe konsensus, mildne spændinger og sikre, at alle føler sig trygge, før der handles. De skal opgive en del af den ledelse, der først og fremmest holder sammen. | Ledere skal give slip på rollen som den stærke frontfigur, den hurtige problemløser og den personlige drivkraft, som holder kulturen i bevægelse med sin egen kraft. De må slippe behovet for selv at være den, der skærer igennem i alt. De skal opgive ledelse gennem personlig dominans eller heroisk handlekraft. | Ledere skal give slip på rollen som vogter af orden, kvalitet og korrekthed som primær identitet. De må slippe behovet for at kontrollere, sikre og stabilisere alt, før de frigiver ambition og tempo. De skal opgive ledelse, der primært beskytter strukturen frem for at mobilisere resultater. |
| 7. Strukturer og systemer | Man skal give slip på uformelle aftaler, implicitte forventninger og relationel koordinering som den vigtigste måde at få ting til at ske på. Man må slippe systemer, hvor alt bæres af nærhed og usagte forståelser. Kulturen skal opgive afhængigheden af det familiære og det intuitive. | Man skal give slip på strukturer, der primært hviler på stærke personer, hurtige indskydelser og beslutninger i situationen. Man må slippe systemer, hvor kraft er vigtigere end konsistens. Kulturen skal opgive noget af sin fleksibilitet for at få mere pålidelighed. | Man skal give slip på strukturer, der først og fremmest er designet til sikker drift, kontrol og stabil reproduktion af det kendte. Man må slippe systemer, der gør det svært at prioritere skarpt, handle hurtigt og følge effekten. Kulturen skal opgive noget af sin procesmæssige tyngde for at vinde fart og strategisk bevægelse. |
| 8. Kompetencer og kapacitet | Mennesker skal give slip på behovet for hele tiden at være vellidte, accepterede og relationelt sikrede. De må slippe den indre afhængighed af gruppens bekræftelse, før de handler. Det kræver, at man opgiver en del af sin sociale forsigtighed og lærer at stå mere alene. | Mennesker skal give slip på troen på, at personlig styrke, mod og hurtig handling er nok. De må slippe impulsen til hele tiden at reagere, kæmpe eller markere sig. Det kræver, at man opgiver noget af sin umiddelbare kraft for at udvikle disciplin, principfasthed og selvregulering. | Mennesker skal give slip på behovet for sikkerhed, forudsigelighed og korrekthed som primære pejlemærker. De må slippe tendensen til at søge facit, procedurer og fuld klarhed, før de handler. Det kræver, at man opgiver noget af sin binding til orden for at kunne tænke mere strategisk og resultatorienteret. |
| 9. Symboler og ritualer | Man skal give slip på symboler, der primært hylder fællesskab, omsorg, loyal deltagelse og det at være med. Man må slippe ritualer, hvor det vigtigste er at vise samhørighed. Kulturen skal opgive noget af sin identitet som et sted, hvor det sociale bånd i sig selv er den højeste markør. | Man skal give slip på symboler, der hylder den stærke, den modige, den hurtige og den, der bryder igennem med personlig kraft. Man må slippe ritualer, hvor helten og den handlekraftige figur står i centrum. Kulturen skal opgive en del af sin fascination af styrke som symbolsk ideal. | Man skal give slip på symboler, der ensidigt hylder stabilitet, pligt, korrekthed og trofasthed mod systemet. Man må slippe ritualer, hvor det sikre og ordentlige automatisk bliver fejret højere end det værdiskabende. Kulturen skal opgive noget af sin respekt for det blot velholdte. |
| 10. Oplevet virkning | Man skal give slip på oplevelsen af, at en god kultur først og fremmest er en kultur, hvor det føles rart, nært og harmonisk. Man må slippe en del af den gamle tryghed, hvor relationel beskyttelse var det vigtigste. Det kan føles som tab af varme, selv om det i virkeligheden er begyndelsen på styrke. | Man skal give slip på oplevelsen af, at en god kultur er levende, stærk og fuld af energi, blot fordi der er kraft og mod i rummet. Man må slippe den umiddelbare tilfredsstillelse ved hastighed og gennemslag. Det kan føles som tab af intensitet, selv om det i virkeligheden er begyndelsen på stabilitet og retning. | Man skal give slip på oplevelsen af, at en god kultur er rolig, stabil og ordentlig, blot fordi tingene er under kontrol. Man må slippe den tryghed, der ligger i det velkendte og forudsigelige. Det kan føles som tab af sikkerhed, selv om det i virkeligheden er begyndelsen på ambition, vækst og reel performance |
Hvordan finjusterer man organisationskulturen?
Når jeg hjælper vores kunder med at finjustere den eksisterende kultur, så starter det med at formulere en strategi for virksomheden eller organisationen. Det er min erfaring, at der oftest findes en struktur på strategien, men at den mangler at beskrive de kompetencer, der skal til hos udvalgte roller for at kunne lykkes.
Uden en plan for udvikling af nye kompetencer, er der ikke tale om en ny strategi, men en fortsættelse af den gamle strategi blot med øget travlhed uden performance.
For at kunne få den nye strategi til at leve, er det vigtigt, at de mennesker, der skal udleve den, har netop de kompetencer, der skal til. Det betyder, at de 10 elementer i en strategi skal udleves gennem særlige kompetencer. Dette kompetancearbejde kræver involvering af flere fagområder, og kan ofte ende ud i en kompetence-mapping for udvalgte roller eller funktioner.
Jeg har tit oplevet, at man er gået tilbage og tilrettet strategien, da man blev klar over omkostninger i forbindelse med den kompetenceudvikling, der var nødvendig. Men når strategien er matchet med en udviklingsprogram for kompetencer, så begynder en mere detaljeret besvarelse af de 10 elementer. Det kan også ske, at svarene på de 10 elementer hos salgsafdelingen vil være en smule forskellige fra svarene i administrationen. Det kan sagtens vise sig at være en styrke og dermed skabe et tættere team i de enkelte afdelinger.
Kulturagenterne
Når strategien er klar, kompetencerne er beskrevet og de 10 elementer er formuleret, så er det tid til at finde de medarbejdere, der har et naturligt engagement i at få den nye kultur til at leve i hverdagen. Rammen for kulturagenternes virke er at drøfte, hvordan der heppes på alt det “rigtige“ og hvordan det “forkerte” nedtones. Hvordan gør man det på den mest respektfulde måde, hvordan undgår kulturagenterne at blive et internt kontrolkorps, hvornår lykkedes agenterne, og hvad skal agenterne undgå etc.
Det er ikke alle kulturagenter, der kommer fra ledelsen, så hvordan kan deres stemme få den rette virkning i hverdagen? Og hvad gør man, når der er modstand over for forandringen?
De gange jeg har oplevet succes med at finjustere kulturen, er der skabt et forandringsmindset i organisationen, der fremover gør det endnu lettere at finjustere organisationskulturen.
Links
Hvad er psykologisk tryghed i en organisation?
Harvard Business Review – What Is Organizational Culture?
Forbes – Culture is a company’s single most powerful advantage
